O Scrum e o Agile estão morrendo? | PPT Não Compila Podcast

0:00A culpa do fracasso em inúmeras incontáveis iniciativas guiadas por práticas de agilidade e cultura ágil não é culpa da agilidade. Mas a organização não entendeu que ela precisava para viabilizar a agilidade.

0:15>> O mundo dos negócios que a gente vive hoje não suporta o desenvolvimento de um produto que leva um ou dois anos para ficar pronto e entrega valor só no final. É muito legal você dar visibilidade do que você tá fazendo e ter volume daquilo que você tá entregando. Mas se você não tiver gerando valor, o que você tá produzindo no máximo é vaidade de eficiência. Será que a gente de fato eh está abandonando a agilidade o scrun ou a gente já incorporou isso como filosofia na nossa operação e a gente tá dando passo adiante? Muito bem. Muito bem, meus amigos do PPT não compil. Estamos aqui para mais um episódio e hoje ele, Vittor Gonçalves, está de volta.

0:58Finalmente a mesa do PPT no Cumpila.

1:01Então, faça as honras, meu caro.

1:03>> Cara, que saudade de estar aqui. Eu tô assim, não apenas inspirado, mas honrado, especialmente honrado por estar nesse momento, que é a primeira vez que eu volto ao PPT no Cupila após a minha mudança para São Paulo. Agora sou residente dessa cidade. Olha isso.

1:19>> E como todo residente de São Paulo, você veio para cá e não teve mais tempo para fazer nada e nunca mais voltou.

1:24>> [ __ ] essa é a grande verdade da Terra.

1:27Incrível.

1:28>> Pois é, você já virou um paulista. Sinto muito te dizer isso.

1:30>> Absorvi por osmose só leva >> isso. Você respirou o gás carbônico daqui. Agora você só tá se [ __ ] Não tem tempo para fazer mais [ __ ] nenhuma.

1:38É isso.

1:39>> Larguei a praia, né, cara, para vir para cá.

1:42>> Pois é, cara.

1:43>> Mas todo tem um propósito, né?

1:44>> Sempre. Agora eu vou aparecer mais vezes.

1:46>> Espero que você esteja aqui mais vezes com a gente. Cara, hoje a gente vai falar de um assunto, cara, polêmico >> e que tá rondando aí as empresas, cabeça dos executivos, todo mundo que tá lidando aqui com essa operação de tecnologia.

2:01O que aconteceu com Scrun e com Ajil, Vitão.

2:05>> É, cara, >> acabou o o Ajilo.

2:09>> A gente >> não responda.

2:11>> Não vou responder. Não vou responder não. Mas sabe o que é legal? É. que esse debate que a gente vai ter aqui, ele é pautado de, [ __ ] muita experiência, muito tropeço, muito acerto. Eh, hoje mais acertos do que tropeços, felizmente, né?

2:26>> Que bom, né?

2:27>> Que bom. Isso é parte da nossa história aqui. Mas eu diria que tem muita muito a aprender ainda. Se a gente for olhar pra história da agilidade, tudo que aconteceu e eu eu imagino que a gente vai falar muito disso aqui, desb >> tem muito mais. a se viver. Então, galera, curte com a gente aqui. É um papo franco, aberto e com muita oportunidade pra gente trazer isso para um outro patamar.

2:54>> Isso aí. Já o ano passado a gente fez um episódio, >> foi >> que deu deu uma polêmica aí, vou deixar o card aqui. Se Scrun ainda fazia sentido em 2024, é, eu lembro disso.

3:04>> Então eu posso considerar aqui como sendo uma extensão >> desse episódio, uma atualização desse episódio para 2025. Então vamos entender o que aconteceu com a agilidade. Vitão aqui é um dos caras que, cara, para mim é uma referência desse mundo no Brasil que está no mundo aí sobre produção de tecnologia, sobre processo, sobre método. Esse cara para mim é um gênio.

3:29Então vamos lá discutir esse assunto que esse cara tem muito a compartilhar, >> tá? Com você então, né? Vamos em frente.

3:35>> Bora lá, né? Vão >> junto.

3:37>> Tá em casa de novo. Vamos lá que o episódio tá muito bom.

3:39>> Boa.

3:39>> Bora.

3:41[Música] [Aplausos] [Música] [Aplausos] [Música] Ventão, antes da gente começar, eu quero deixar uma recomendação aqui pros nossos ouvintes de um livro que eu estou lendo do meu amigo Rafael Lacré Gaio.

4:09segurança estratégica de software. A gente gravou um episódio sobre esse tema, sobre o conteúdo do livro. Vou deixar o link aqui na descrição e vou deixar o card aqui também. Eu tive aqui o a honra de receber antes da versão impressa, que eu tô mostrando aqui para vocês agora, a versão digital que eu tô lendo no meu Kindle. E, cara, é o livro mais diferente que eu já vi de segurança.

4:31>> É. Qual é a pegada? A pegada é não só a parte técnica, mas fala muito sobre modelagem de ameaça, o comportamento humano.

4:43>> Legal.

4:43>> E como você tratar com a tomada de decisão executiva. Como você expõe um problema de segurança para ter investimento de um executivo de uma forma não técnica, né? Isso é um conteúdo que a gente não vê por aí, >> não é o habitual, muito legal, >> não é o habitual. Então, se você é um cara técnico, tá ouvindo a gente, trabalha na área de segurança e quer ter um viés mais executivo, saber apresentar esses problemas de forma executiva, recomendo fortemente aqui o livro do meu amigo Rafael Lac, segurança estratégica de software. Vou deixar o link aqui, quem quiser adquirir eh aqui na descrição. E ele cedeu pra gente aqui três exemplares impressos, físicos, que a gente vai sortear daqui algumas semanas para os membros do PPT no CPI.

5:30Então, se você tem interesse, seja membro e a gente vai sortear aqui pro pros nossos ouvintes.

5:37>> Obrigado, Rafa. O livro realmente é é muito bom.

5:41Fica aqui a nossa recomendação.

5:45Vitão, >> essa semana eu vi um vídeo de um cara que eu acompanho no YouTube chamado Mano Davin. Eu vou falar desse cara.

5:55>> Você me mandou o vídeo, mas eu não fui até o final, confesso.

5:58>> Você também eu tinha certeza que você não ia até o final.

6:01>> Semana é punk, né? Eh, eu acompanho ele e mando Davin, se esse vídeo chegar até você, deve chegar, você já fica aqui o o nosso convite para você vir aqui e contar sua história também, da história do canal, etc.

6:14>> Que eu acompanho há muito tempo. O cara é muito, é um [ __ ] comunicador, >> né?

6:18>> Eh, acompanho muito mais pelo entretenimento do que pelo conteúdo, confesso, né? Mas >> a gente precisa disso também, né, cara?

6:25>> Precisa também. Então é um cara que conseguiu juntar entretenimento e e tecnologia de uma forma muito interessante. Mas o cerne desse vídeo é que ele vai comentando um artigo de que grandes bigtechs estão abandonando o scrum, né? E e embasando ali algumas questões de tá passando por um momento de vacas magras no mundo como um todo, né?

6:53Estamos falando aí de 15% de Selic. O venture capital tá oco, praticamente vazio e e ele sustenta ali de alguma forma que o Agile Coach, o Scrommaster, etc. foram as primeiras pessoas que foram perdendo essas posições e que essas grandes bigtecs e a maioria das empresas que antes adotavam o Ajile, etc.

7:21estão se reorganizando de uma outra forma.

7:25Para ganhar o clickbait e dar o título pro episódio, eu vou te perguntar, o Ajá tá morrendo, Vitão.

7:33>> Muito bom, cara. Isso é o mais legal, pessoal, que ele não combinou nada comigo de como a gente restartar esse nosso tema. Eh, eu não diria morrendo, mas a necessidade de ser ressignificado é iminente. E aí eu te digo mais, quando a gente fala aqui desse vídeo que você passou para mim essa semana, eh, de fato, as BigTechs t deixado isso para trás, isso não é uma nenhuma novidade.

7:59Essa é a real, cara. 2018 eu tava nos Estados Unidos, eu fui em Searo visitar uma série de empresas ali, dentre elas a Amazon, eh, Microsoft em Redmond, por uma experiência sensacional. Eu tinha contatos nas empresas que não apenas foi aquela visita guiada natural que você contrata uma empresa te leva para fazer um um aprendizado em loco, mas tive acesso a a um contexto muito mais próximo, né? Então eu me lembro de fazer tanto na Amazon quanto na Microsoft, eu começo pela Microsoft, falei assim: "Vem cá, que que vocês usam aqui de agilidade na divisão de entretenimento na época pensando em games, Xbox, né?" Aí o cara falou para mim assim: "É um brother, né?

8:41Eh, agilidade, cara, esquece esse negócio, velho. Aqui a gente usa o que funciona. A percebe >> ele não tá alguns, >> o cara falou isso pro um dos maiores agilistas que eu conheço.

8:53>> Não, mas vamos lá. Ele não trouxe a discussão ao ponto de, eu fiz essa fala de propósito, tu pega o clickbait aí, ó.

9:00Mas >> virou um corte. Ele não trouxe isso para dizer que a agilidade não funciona. O que ele trouxe é a gente usa aquilo que para qualquer pessoa que funciona e não necessariamente é o ágil ou somente o ágil. Então acreditar no modelo prescritivo, replicar daquele modo, pô, a gente já fala que não funciona há mais de década, né? Inclusive na época de lá que falaram muito do modelo Spotify, que ele próprio não usa o Spotify ou foi ressignificando ao longo do tempo. Então você vai para Microsoft, o cara me fala isso, ele tem um conjunto mínimo de variáveis que ele precisa eh produzir, não apenas para entregar, mas para apresentar. Então ele, claro, tem status, claro que tem report, claro que tem indicadores, mas [ __ ] o que ele usa ali é o que funciona para ele, sabe?

9:48Então essa é a lógica do uso que funciona. Então é menos sobre uma metodologia e é mais um contexto cultural que naquela época já implantado numa organização daquele tamanho que a galera tem um modelo mental onde a estratégia é naturalmente adaptativa, embora tenha um roadmap, onde eu tenho um modelo que às vezes eu preciso ser colaborativo e às vezes a melhor forma de trabalhar é um modelo solitário de entrega, porque tudo depende, né? Não precisa acreditar numa coisa única e abraçar a árvore acreditando que aquele é o único caminho. Isso é o caso da da Microsoft. Aí eu vou lá por causa da Amazon. [ __ ] eu conheci um cara, o cara chama Thiago. Eu não sei por onde ele tá, se ele tá lá hoje, 2018. Amazon tinha em torno de 500.000 funcionários no mundo. Esse cara tinha cerca de 3 anos e meio a 4 anos de de de casa de Amazon e lá em Sear. E eu me lembro de um dado interessante, mais de 80% das pessoas que tinham sido contratadas na Amazon naquele período, ou melhor, eh, que batia aquele número de 500.000 funcionários, tinham sido contratados nos últimos dois anos. Então, ele vem de uma leva anterior, >> é um cara de muita história e ele era red de engenharia, >> tinha uma divisão lá. E eu falei para ele, cara, e aí o ágil, né? Eu queria entender, essa era o motivo das da minha viagem, entender o que tava praticando no mundo ali. E ele falou assim: "Ô, Vitão, eu tenho padrões aqui de trabalho, mas esses padrões não dizem respeito à forma, dizem respeito ao resultado. Eu tenho um compromisso na companhia que não importe o que eu vou produzir, eu tenho que produzir valor. é menos o OK do ponto de vista do escopo claro e definido e muito mais o resultado que ativa um ponteiro da estratégia. Se você for parar para analisar isso na essência, isso tem total conexão com agilidade, é sobre entregar valor. Aí vamos olhar. Eu pergunto ele, isso é padronizado? Tem o método Amazon? Cara, não tem isso. Eu tenho estruturas que trabalham cada um do seu jeito, mas todo mundo tem que ativar valor. Então o que que você tem para ativar valor? conhecimento muito claro da estratégia da divisão a qual você atende. Se o cara tá lá na divisão de TV, por exemplo, tem o Fire Stick e outras coisas mais, Prime, Vídeo, [ __ ] ele tem que conhecer estratégia em termos de squad, time ou seja o nome queira dar para entregar o que precisa.

12:07Então, é menos sobre o método, menos sobre a abordagem. E aí quando a gente olha para 2025 e fala: "Poxa, eh, o Ajá, o Coach tá sendo, tá tombando ao longo do tempo o Scram Master ou as bigtech estão deixando para trás, isso é um movimento que já tava escrito há quase 10 anos, tá aí, né? Tá na história, evidências claras. O que me deixa mais incomodado, na real, vocês me conhecem, embora a agilidade tenha uma eh trajetória, eu tenho uma trajetória na agilidade relevante, cara, eu não sou um romântico, né? Sempre falei isso. E aí quando você analisa o Scrun Guide, teve o Expension Pack agora, 2020.

12:51>> Expension Pack. Sério? Teve o passe de temporada? Teve uma, teve velho. Então tu fala, os caras levaram, lançaram a última versão lá em 2020, aí pegou 5 anos depois e falam: "Não, vamos lançar aqui um um aditivo de conhecimentos que ressignifica, põe as aspas aí, porque a gente talvez precise adicionar alguns ingredientes. Aí o que que o cara ver e fala de novo? todo respeito a quem criou, eu não tô falando dos caras ali. Ah, a questão é, as empresas têm nível de maturidade diferente, né? Isso é um fato. E a gente acaba escutando muito daquelas que são grandes, elas repercutem, tem mais poder de fala e de serem escutadas. Então, escuta muito a parte delas, mas o cara traz no scrun guide no pack de expansão, ele fala assim: "Não, agora você, poxa, te recomendo usar IA na engenharia de software para você ter agentes especialistas que te deem potência e eficiência no teu trabalho. [ __ ] isso é scrun?" Não, não é scr Não é scr daí é um processo natural da engenharia de software baseada numa realidade de mundo que é inevitável. você vai acoplar uma prática emergente numa abordagem que seja lá ela, qual for.

14:04>> Aí, outra coisa que a gente traz ali, eu tenho uma visão de produto. O time de desenvolvimento ele vira, ele ganha o nome de product developer. Então, o que que é o product developer? Ele assume naturalmente que uma estrutura guiada por ciclos contínuos de evolução pra busca eterna do valor é muito mais fácil de ser encontrada numa cultura de produto do que de projeto.

14:31>> Deixa eu pegar esse ponto porque aí eu já já emo a primeira pergunta que eu queria te fazer.

14:37>> Porque se você tá falando de um time de produto, qual foi o nome que ele deu?

14:41>> Productoper.

14:43>> Productoper.

14:44>> É, >> é um squad 2.0.

14:47Exato, né? Então, a pergunta que eu quero te fazer é: Você acha que as empresas elas estão abandonando o padrão de de agilidade, scrun, metodologia, como a gente conhecia anteriormente, e voltando para um para uma realidade nova, elas estão voltando para um método anterior e principalmente o o momento que a gente viveu aí de 2017 a 2024.

15:20>> Uhum.

15:21>> Colocar aí 7 anos >> que a gente teve esse grande hype de de Ajo.

15:27Ele foi um um momento necessário para que a gente tivesse uma transformação de como a gente vive a operação de tecnologia e isso não tem volta.

15:41E e o momento que a gente tá vivendo agora é uma maturidade, porque as pessoas mudaram por causa desses anos ou de fato a gente tá percebendo que o modelo não era sustentável porque tinha overhead e o dinheiro ele era farto e aí eu podia ter um cara só para ser coach de agilidade.

16:02>> Qual que é a sua visão? a gente é um movimento necessário pra gente mudar de fato a operação e agora as pessoas sabem trabalhar diferente, por isso que esse momento não é mais necessário ou de fato o modelo não era sustentável?

16:15>> Cara, essa as três lacunas que você traz aqui, na verdade nem lacunas, né? as funções que a gente pode, através de uma opinião que eu vou trazer aqui, eh, dizer se tem ponto de encontro ou não.

16:30Então, traduzindo, para mim, tudo que você falou, eu vi acontecendo e eu acredito, tô trazendo opinião, beleza?

16:38Não é evidência científica, é opinião.

16:41Eu vi isso acontecendo e a minha experiência, que não é toda do mundo, mas é a minha, ela diz que os três pontos estão corretos, mas você não vai encontrar necessariamente os três pontos em todas as empresas, porque tem a tal da maturidade.

16:57>> Uhum.

16:57>> Eh, e tem um elemento que, cara, a gente nunca vai fugir dele. Eu vou te responder melhor, mas me lembrei de uma coisa. tem um elemento que a gente nunca vai fugir, que [ __ ] não adianta a gente esquecer que tem uma cultura que envolve relações de poder invisíveis, eh, fatos de discordância e concordância, muitas vezes fundamentados em relações que aí eu não vou nem usar relação de poder, mas relações de interesse, isso acontece no mundo corporativo >> e de poder também.

17:27>> E de poder é um fato, né? e as relações invisíveis do poder, que para todo mundo pode parecer algo muito bizarro, mas tem coisas acontecendo. Isso é natural, isso é a ciência da humanidade em relações >> toda empresa é um microcosmos da nossa sociedade.

17:42>> Exato. A filosofia já cansou de explicar isso.

17:45>> Uhum. E quando a gente vai para esse cenário, a gente tenta com métodos que não foram necessariamente presescrito, na verdade nem métodos, eu vou refrasear, frameworks, né, como a gente gosta de falar de scrun ou qualquer outra abordagem aí semelhante, mas vamos pegar o scram e tentar imputar num frame que amarra conceitos de agilidade e acreditar que aquilo vai funcionar independente das relações de poder, independente dos graus de influência, independ independente dos aspectos culturais. Isso é muita ingenuidade.

18:18Vamos lá. A gente fala, cara, fala esse negócio há 15, 16 anos desde essa época que isso é ser ingênuo, né? Então, eh, porque eu tô trazendo isso? Vou te trazer um exemplo que não tem nada a ver com agilidade, mas olha como esses elementos a eh inferem. Eh, o que eu vou falar, eu vou não vou contar a empresa nem a situação no detalhe, mas ela é uma referência.

18:41uma empresa tenta colocar, eu tô falando porque eu vivi isso, tá? Eh, então não é só uma metáfora, é experiência real. Uma empresa quer colocar toda uma cultura orientada a IA, porque ela quer buscar eficiência na sua organização em qualquer tarefa, seja redigir um e-mail, seja ter um, sei lá, alguma coisa que uma IA que gere proposta comercial, beleza? Eh, aí você vai numa primeira e tá todo mundo empolgado. Eu quero, eu quero. Aí você solta o básico, solta um chat EPT pro cara e fala: "Ó, pede para analisar esse texto aqui. O cara não sabe por onde começar. Bate a cabeça. Tô te falando que isso é real. Ah, mas a mim, [ __ ] aqui quem tá assistindo a gente talvez seja uma galera que não vá ter essa realidade dentro de si, mas olha pro lado, talvez esbarre com esse cenário. Então, quando você vê que existe uma diferença muito grande entre o desejar e o realizar, e que essa conexão não é feita somente por metodologia, mas por um apoio estrutural, cultural, empoderamento, encorajamento. Aí tu fala: "Porra, onde é que a agilidade falhou?" muitas vezes falhou em você tentar correr para adotar uma abordagem que pudesse ser bala de prata, mas não é, nunca foi e nunca vai ser. Então, não há, ao longo dessa história de 7 anos, toda uma construção muito apropriada ou mais apropriada para levar o que é ágil de verdade.

20:03Traduzindo mais uma vez, todo mundo quer entregar valor, cara. Você quer entregar valor? Eu quero entregar valor. Todo mundo quer entregar valor. Mas como é entregar valor? Quais são as decisões que você tem que tomar corporativamente que vão te forçar a ter uma abordagem que de fato entregue valor? Porque na hora que você tem que fazer o que você não tá acostumado, ser humano de modo geral, vai olhar para aquilo, falar: "Porra, dá trabalho, né? Cria rejeição natural". Aí arquitetura da mente humana tende a rejeitar ou se esquivar daquilo que é desconhecido. Quando você vai para uma discussão dos dos três temas que você trouxe, se eu pego a minha capacidade de inflar time para dar robustez, vazão a uma entrega, cara, isso aí foi um dos maiores eh episódios, situações que a gente viu acontecendo, especialmente na pandemia, inflatim, para dar vazão às coisas que a gente não sabe como vai ser. Eu nem digo que é só uma interpretação equivocada da agilidade ou tentar inflar na colocar na agilidade uma responsabilidade que não é dela. Eh, eu diria que isso tem mais a ver com uma pressão da organização em função de um cenário que você não tem clareza nenhuma do que vai ser o mundo e tu fala: "Cara, que que eu posso fazer?

21:21Uma primeira resposta na natural é: bota mais gente para ver se entrega". Então isso é natural. Deixa eu fazer um parêntese. Problema >> fazer um parêntese aqui para você complementar, continuar essa explicação.

21:31Eu já ouvi de um gestor atual há poucas semanas atrás, eh, a gente discutia exatamente esse ponto sobre a mudança de paradigma, como olhar o ágil, etc. Euouvi um comentário certamente assim de de certa forma irônico, mas que reflete a maneira como muitas pessoas pensam. Esse cara me falou: "Cara, se eu vou ter um squad com cinco dev e eu vou ter que contratar um screw master e mais uma pessoa para fazer gestão de produto, eu tenho duas pessoas a mais.

22:04>> Se essas duas pessoas a mais vão fazer meus cinco devs entregar mais coisa, eu prefiro contratar mais dois dev. Eu vou entregar mais do que eu entregaria com essas duas pessoas, fazendo cinco deves entregar mais.

22:14>> Exato, >> né? Uhum.

22:15>> Então o e me deu uma bugada na hora que o cara falou isso. Falei: "Cara, faz algum sentido? Talvez você melhore, você melhore a produtividade individual com agilidade, mas no todo, será que realmente a conta fecha, né? Eu tô dando uma, eu tenho minha opinião pessoal, mas eu tô te provocando como advogado do diabo para ouvir a o teu ponto de vista.

22:38>> Não. E, e eu tenho que responder hoje uma discussão como essa com o viés executivo, que é o papel que eu ocupo hoje. Eh, sabe qual é o grande ofensor da agilidade?

22:49É, aqueles que em algum momento isso aqui eu nunca falei publicamente ou talvez numa escala a qual eu tô falando agora, o maior ofensor da agilidade foi uma foi decorrente de pessoas que em algum momento acreditaram tanto naquilo e que bom que acreditaram porque ajudaram a propagar, mas acreditaram de tal modo que desprezaram todo esse piso cultural que a gente falou aqui com vários exemplos ou situações e tentaram levar da maneira mais clássica possível algo que não foi feito para operar como método, mas como um frame, ou seja, um guia de possibilidades. E tudo bem, faltou dar, talvez dar esse recado, né?

23:25Tudo bem você desviar do guia de possibilidades e criar a tua maneira, porque no fim do dia, cara, você é uma empresa, se a empresa tá no regime capitalista, ela existe para dar lucro.

23:35ponto. E produzir através do lucro empregos e toda uma questão que impacta o nosso país. Então, essas definições elas muitas vezes são desprezadas por aqueles que são os originals dessa discussão, alguns deles, mas eles têm voz de propagação, cara. Tem os adopters que vão falar muito bem, são esclarecedores, mas talvez você tenha ido para um caminho errado. Esse caminho errado que desprezou o piso cultural que a gente falou gera uma questão extremamente importante.

24:08A culpa não necessariamente das pessoas, mas é das empresas que aprenderam por conta disso errado o que é agilidade. E elas, as empresas nesse caso, não entenderam que era necessário abrir mão ou compreender estruturalmente para viabilizar a agilidade. Então, olha isso. A culpa do fracasso em inúmeras incontáveis e iniciativas guiadas por práticas de agilidade e cultura ágil não é culpa da agilidade. Mas a organização não entendeu que ela precisava para viabilizar a agilidade.

24:43E a gente sabe o que fez. Sabe o que que fez? Pegou, eu vou te responder a história do Aja Coach agora, pegou o Ael Coach, achou que ele era J deus, né? E disse o seguinte, a Jica, tipo, pega esse cara e fala assim: "Então agora você é o sábio da cultura.

24:59Você entende da arquitetura da mente humana de tal maneira que eu deposito toda a minha crença em você, porque você vai cuidar de tribos, times, squads ou caramba quatro". Então, garanta que as pessoas têm um nível de maturidade do guia de práticas e que a partir desse guia muito bem aplicado, o resultado virá. Você pode ter o ajá ou Deus que vai fazer isso. Se a cultura não garantir o que é pensamento orientado a valor, não adianta você falar que você tem truput. Ah, [ __ ] eu entrego para caramba, mas entrega o que precisa ou entrega. Eu fiz um post esses dias, cara, no, eu não lembro se foi no Instagram, mas eu falei assim: "É muito legal você dar visibilidade do que você tá fazendo e ter volume daquilo que você tá entregando, mas se você não tiver gerando valor, o que você tá produzindo no máximo é vaidade de eficiência. Então é bacana ser eficiente.

25:49>> Você só entrega qualquer coisa mais rápido.

25:51>> É. E aí, cara? Aí eu não isso ou se a gente pega lá as frases que dizem, né, na época que Ford, Henry Ford, se perguntasse a época que as pessoas queriam, elas dissessem cavalos mais rápidos ao invés de de carros, né, a gente tá entubando nas pessoas o cavalo mais rápido. Não tá indo para um caminho diferente, não tá indo para uma discussão que realmente pivota a maneira de pensar, a maneira de decidir, a maneira de gerir. Mas você não acha que isso não é um problema de visão estratégica do próprio produto, do que vai ser entregue e não do método?

26:28>> Total, total, total. E é por isso que me incomoda. Voltando lá o que eu tava com É bom que você tá fazendo ganchos ótimos. Quando a gente fala ali do guia do Spension Pack que fala, esse nome é ótimo, né? Conta season season >> season pass.

26:42>> É, daqui a pouco vai ter um summer pass do Scrun.

26:46Tá chegando aí.

26:47>> Quando liberarem um instalável dessa [ __ ] prótima. O DLC do >> DLC, mano. Quando você olha para essa dinâmica eh do SPC, o cara fala de produto, ele evidencia mais o conceito de produto.

27:00Poxa, eu vou dar a minha visão e assim, quem quiser trazer um debate, né, crítico, profundo sobre isso, eu vou ter um enorme prazer de trazer. convidado.

27:10>> Convidado. O ponto é, isso era óbvio. A gente já discutiu isso aqui num episódio, eh, cara, eu nem lembro qual foi o episódio lá no início do PPT, não compila, [ __ ] A gente falou, fez um episódio de agilidade e eu me lembro que eu falei, tem lá, sei lá quanto tempo tem, mas eu falei, agilidade custa caro, muitas vezes custa caro porque se se implementa de uma maneira equivocada, porque não sabe o que é agilidade. É achar que botar gente, vamos lá que a coisa acontece.

27:36Eh, agilidade funciona melhor em cultura de produto? Em muitos cenários, sim. A cultura de agilidade vai fazer sentido quando você tem uma operação onde a criação do valor independe do escopo, porque você não tem clareza do escopo para todo toda a visão do produto.

27:53>> É, você tem uma você tem uma natureza do processo de trabalho que é incremental.

27:58Exato. Anatomia de gestão exige que você tenha uma capacidade de gerir financeiramente a tua entrega, de modo que nesse ambiente de de incerteza, embora você tenha uma visão de estratégia, a incerteza de escopa, ela vai sempre acoplando a a ao farol que tá na tua frente, que você enxerga ali, né?

28:18Você vai a cada entrega tendo um compromisso de produzir valor que represente, essa é a teoria linda, né?

28:24que represente uma quantidade de retorno significativo que justifique operar nessa condição.

28:30>> Sim. E numa janela de tempo menor que te entregue valor mais rápido.

28:33>> Isso é extremamente difícil, mano.

28:35>> Sim. Mas eu não consigo imaginar, Vitão, uma forma de trabalhar dessa forma, levando essa filosofia de entrega de valor em curto espaço de tempo de forma incremental, se não for entrada a produto.

28:49>> Exato.

28:50>> Como é que você faz isso departamentalmente?

28:52>> Não faz. Não faz. Porque você não tem visão de estratégia daquele produto.

28:56>> Exato.

28:57>> Você tem que ter pelo menos um norte. O norte é o produto, >> a evolução do produto.

29:01>> Se você objetivo que você quer de negócio com aquele produto.

29:05>> Exato. Então não tem como você trabalhar agilidade sem olhar ser product driven.

29:12>> Exato.

29:13>> Não dá para você ser departamental. E aí os caras agora em 2025 assumem isso no suspension pack. Traz lá, cara. olhem pra cultura de produto, por isso que é o product developer ali, não é mais o team developer ou qualquer outro nome que já teve um dia, mas eu olhar para isso e falar: "Porra, entendi, >> cara, mas isso para mim é consolidação de uma operação natural".

29:33>> Isso >> que não leva o nome de agilidade, mas é uma Já transformou.

29:39>> Exato. Porque, cara, o que a gente fala de transformação digital, vou pegar lá, vamos voltar para 2015. Boa. Estamos falando de transformação digital. A gente passou por XP Programming, passamos por por perroing, etc. E até então a gente vivia uma TI Waterfall com abertura de ticket e cara implementando requisito de sistema.

30:04>> Uhum.

30:05>> Chegamos ao ponto de, cara, beleza, não dá para entregar, porque vamos é é sempre bom falar da origem, né? É, >> eh, a gente, o, o, o mundo que a gente vive, eh, comercialmente, o mundo dos negócios que a gente vive hoje, não suporta o desenvolvimento de um produto que leva um ou dois anos para ficar pronto e entrega valor só no final, >> não?

30:26>> Então, você tem que ter entregas incrementais, olhando para um produto que entrega valor naquela cadeia de valor. Isso por si só justifica você ter uma mudança na sua operação para poder ter entregas incrementais.

30:41concorda?

30:42>> Concordo. E tem uma evolução disso.

30:44>> E tem e isso foi evoluindo. E eu acho que quando você começa a falar lá no começo de modelo Spotify, que é a lenda que dizem que foi a faísca dessa [ __ ] toda e nem o Spotify usava, mas aquilo já é o embrião da produtização da operação da tecnologia. E o Spotify é o quê? produto.

31:05>> É um produto.

31:06>> É que o grande ponto ali é que ele pegava um produto para o Spotify e ele criava subprodutos com times olhando para subprodutos.

31:12>> Exato. Ele fez uma decupagem da cadeia de valor do cliente pensando que se eu tenho um produto que é um streaming de música que naquela época limitado à reprodução musical foi evoluindo com funcionalidades de ah, agora eu tenho playlist, agora eu tenho uma estrutura, né? Um time, tem, eu tenho um time que cuida de playlist, eu tenho um time que cuida do player, eu tenho um time que cuida de capa.

31:35>> Você tem um produto player, um produto player, >> tudo vira subproduto, >> tudo sub produto.

31:39>> São todas elementos que compõem uma jornada que o cliente vai navegar, que hora é sequencial ou hora ele vai e vem, mas são todas elas autônomas. Então, faz todo sentido você estruturar uma operação que olha para cada fração da cadeia de valor para partir do cliente, para partir desse olhar altamente estratégico, melhorar onde que é uma experiência negativa e manter aquela experiência sempre positiva ou sempre relevante pro cliente se manter fiel, leal à aquela operação que ele paga para ter. Pelo menos eu pago para ter o Spotify.

32:12>> Então, olha como isso é estratégico.

32:14>> Ex. no papo.

32:15>> É boa. Isso é altamente estratégico.

32:18Agilidade poderia ter ido para esse caminho. Aí volta por não foi Não foi porque faltou a consciência de que não é agilidade pela agilidade, pelo método, pelo rito, etc. Eu sempre falei, cara, não é a [ __ ] do método, é uma discussão de cultura e estratégia.

32:35E a gente entubou no colo do agilista, não importa qual seja o papel da dele na agilidade ao longo do tempo, que ele deveria saber de cultura, ele deveria saber de estratégia. Cara, o Malando faz um curso, uma certificação de 16 horas, sai CSM, faz a prova, certificado Scram Master, lindo, maravilhoso. Ele sabe estratégia, não sabe. A não ser que ele tenha outros complementos, porque o Scran não resolve a vida. Então, o que que eu tô te dizendo, cara? Tem problema? Mas o S Crun morreu. A pergunta que você fez lá no início, não é que ele morreu. A gente depositou muita coisa no colo de quem não tinha capacidade, a estrutura de lidar com aquele tanto de coisa. E quem puxou isso no universo conceitual para propagar foi a área de tecnologia. Quando os caras se reuniram para criar o manifesto de desenvolvimento de software, a indústria de desenvolvimento de software se ressignificou para atuar distribuída em cadeias de valor que a gente viu, formando subtimes que podem ser orientados por frações de etapas de uma entrega máxima, né, ou da cadeia de valor. Essa operação é muito muito legal, mas ninguém foi lá checar com esses caras que para eles deram certo esse modelo de trabalho. Como que era o perfil dessas pessoas? Elas eram altamente conectadas com a estratégia, tinha uma proximidade mais horizontal com a estratégia ou extremamente vertical, hierarquizada e distante? Aí sabe o que a gente fez? Bota o KR, cara.

33:59Vamos botar KR, descobre o OKR da organização, nível estratégico, desdobra no tático. Cara, esse negócio parece até um telefone sem fio. É aquilo que você fala lá em cima, chega aqui embaixo completamente diferente. E o completamente diferente, não conectado, você entrega, mas não necessariamente gera valor. Você entrega cronograma, você entrega tesca, mas não gera impacto. Esse é o problema, sacou?

34:20Então, depositar muita coisa no colo de quem não tinha que receber esse tanto de coisa, porque nasce numa estrutura envieszada que ao declarar uma maneira de fazer as coisas, assume que não é possível a partir de um método resolver todos os problemas e diz: "Temos um framework". O framework você pega e leva pra tua realidade. Quem pegou e trouxe pra realidade classicamente, TI das organizações. TI lida com TI. Fala disso 20 anos atrás, 15 anos atrás. Hoje muitas outras discussões filosofais surgiram dentro de TI, né? Mas o tempo que a gente viveu lidando com erro, tropeçada, cabeçada, inflação de time, tudo isso é porque a gente começou numa a narrativa de venda foi errada.

35:02>> Então, mas é aí eu acho que é o ponto, sabe? A gente não pode falar agora que em 2025 o Ajai, o Scrun, ele ele falhou ou ele está morrendo porque ele já transformou. Uma empresa que hoje fala que não não adotou, por exemplo, a notícia que a gente deu no começo do episódio, essas empresas que não estão adotando mais o scrun ou que não estão mais tanto no hype do agile, eu duvido que elas estejam voltando pro Waterfall.

35:32Não tem como você trabalhar agora de uma forma que entregue valor continuamente se não for produtizado. E você passou a produtizar porque você passou pela transformação da agilidade. Talvez você não esteja usando esse nome. Talvez você não precise mais de um Ajile Coach só para cuidar disso e de um Scroll Master para ficar movendo postit, mas você já tá trabalhando de uma forma diferente, já passou para uma transformação.

35:57Ninguém mais especifica software para entregar em 6 meses, em 9 meses, um ano, entendeu? É, e e é isso que eu quero dizer. Será que a gente de fato eh está abandonando a agilidade, o scrun ou a gente já incorporou isso como filosofia na nossa operação e a gente tá dando passo adiante?

36:17>> Então, e eu já me perguntei muito sobre isso. São uma discussão poética, profunda, bem importante. E aí, sabe qual é a minha visão?

36:25Hoje a gente tem que lutar contra o desgaste produzido pelo uso da agilidade de maneira inadequada.

36:34E talvez, como eu falei, a culpa não tenha sido da agilidade. Eu vou até refrasear exclusivamente da agilidade.

36:40Claro que tem um monte de gente em qualquer profissão, em qualquer atividade, que não faz o seu trabalho da maneira como a gente espera, né? Então tem gente que tem que se desenvolver a nível de competência. Eh, e isso queimou muito. Tem lugares que você entra para discutir, [ __ ] cara, agilidade esquece esse negócio. Grandes empresas no Brasil são ainda resistentes ao modelo, mas o ainda aqui talvez eu não esteja nem usando da forma adequada, porque em algum momento ao adotar agilidade ou viver a experiência, seja como provedor do serviço ou consumidor dele, cliente ou consultoria, não interessa, ou uso interno, cara, você possivelmente viveu situações tão desagradáveis que você não quer ouvir falar daquilo. Essa é uma luta, essa é uma verdade. Então tem cenários que sim evoluíram. Não é nenhuma discussão você, [ __ ] por isso que eu falo: "Ah, Amazon, ele usa o que ele quiser, sabe? Ah, beleza, talvez eu tenha uma outra divisão que use ali um método e prescritivo, direcionado, mas os caras têm os conceitos, os caras têm a filosofia, mas é tão natural que eu não tenho o que falar, ah, eu uso ágil, não uso isso não é a discussão." Sabe qual a discussão do cara? [ __ ] eu tenho que botar uma release em produção daqui a x tempo, x dias ou semanas. O que eu tô produzindo, o potencial de geração de valor ou escalação de valor frente ao que eu entreguei antes, corre no meu pipeline de resultado esperado.

38:04Faz sentido? Essa é a discussão dos engenheiros ali, cara, da galera que tá desenvolvendo, a galera que tá testando.

38:10E aí quando você vem pro Expension Pack, que eu comecei brincando, ah, o nome, né, os caras criaram passe de temporada, é engraçado de fato, mas eles assumiram várias coisas que são o óbvio que funciona, que já é praticado há muito tempo por algumas empresas, grandes ou pequenas, tudo depende da maturidade, do contexto cultural, né, que a gente falou aqui, mas são coisas que realmente fazem sentido. Então você pega, vamos falar do PIO nopension pack, o PIO ele tem um endereçamento um pouco diferente com o olhar de estratégia. Espera-se isso do Pi? [ __ ] eu falo isso desde a época que a gente trabalhou junto, cara, quê?

38:469 anos atrás, sabe? Mas para quem não sabe, a gente trabalhou junto aqui um momento nossa carreira, nas nossas carreiras. Então, [ __ ] 9 anos atrás eu falava isso. O PI, ele tem que dar direcionamento estratégico, mas quem você vai encontrar que tá preparado para exercer o papel do pô? Olha o mundo.

39:01Anos atrás, 10 anos atrás, você vai pegar lá o cara que é um gestor ou ascendente executivo numa companhia que tem uma visão de estratégia, mas que tem que a partir do que a função espera do PO, do papel, né, do PIO, ela vai escrever história. O cara não vai escrever história, entendeu? Ele não vai se dedicar a esse operacional, mas é um operacional relevante. Aí o que a gente fez? criou no momento futuro o PM, o product manager, que nada mais é do que para muitas organizações uma estrutura até inteligente, né? O o PM vai ali para um olhar de tribo pendurado tem as squads que olham para etapas da cadeia de valor, muito legal. Mas alguns casos é inflação, porque você não precisa ter dado o tamanho da tua operação, mais uma figura para distribuir que você olha pra estratégia, outro pra operação.

39:51>> Porque a cultura da agilidade lá atrás, ela fala: "Irmão, >> você só tem três funções aqui, três papéis. Se vira >> olhando para trás agora, sem querer ser engenheiro de obra pronta, mas um pi não empoderado, sem visão de estratégia, ele fica um cara tão operacional que a função dele se confunde com Scromaster.

40:10É total. Tanto que tem um monte de gente que faz os dois. Exatamente.

40:14>> E é, eu digo para você, todo respeito a todo mundo que faz os dois, porque é difícil, mas eu te digo, é muito difícil você pegar um PO que seja capaz de ter uma visão clara de roadmap, conectando a estratégia, que seja lá se ele vai usar ou balance scorecard, não interessa, mas ele vai ter uma visão tão clara da estratégia, desdobrar daquilo a nível funcional e perceber que cada item de backlog responde a um propósito que ativa valor pro cliente, converte aquele valor do cliente que ele espera receber em número, quantifica isso e agrega uma um indicador e faz tudo isso e depois o cara vai lá e toca rito, cerimônia, etc, que é o básico, mas ele olha para um indicador, cruza dados de eficiência de time no delivery e fala: "Poxa, esse tru putut aqui com a quantidade de wip de trabalho em progresso a ser executado versus o que tá acumulado engargalo, Poxa, toda essa dinâmica aqui, eu preciso melhorar a minha esteira de eficiência de entrega. Cara, é muito difícil fazer os dois muito bem, mas o mercado falou: "Vai aí, faz aí, >> faz aí". Então se confundiu de verdade.

41:26Tem muitas situações que geram que contam contra, mas se a gente entender hoje que existem formas da gente olhar pra agilidade do jeito que ela tá aí, que ela tá embarcada, ela tá, ela existe, tá aí, nem que sejam pelas práticas, né? O cara faz o rito, dá visibilidade, olha para alguns indicadores, de um jeito ou de outro ela tá aí. Então ela não morreu, cara.

41:48>> Não, eu conheço equipes que trabalham com Waterfall e tem daily.

41:50>> Exato. As práticas estão aí de alguma forma, né?

41:55Mas tem cenários que você vai encontrar níveis de maturidade distintas, como a gente falou. Só que qual é o ponto que que eu acredito hoje 2025 em torno da agilidade? Cara, existe uma teoria, é a minha minha dissertação no mestrado, ela caminha nessa relação aqui. Eu não vou entregar todo o spoiler porque vocês vão ver coisas acontecendo por aí em breve.

42:16>> Esperem a dissertação dele, a gente publica aqui.

42:19>> Vai ser legal, cara. Mas a para entender o analisar o seguinte, quando surge o manifesto, ele provoca desenvolvimento de software, ele provoca toda uma maneira diferente de construção de software, né? E pensar em software de maneira fractal, entregas incrementais, exige o que a gente viu acontecendo, muitas vezes errado, mas exige uma distribuição de times por aquele momento da cadeia de valor do cliente. Você pega um grande produto ou todo uma não precisa ser só um produto, mas uma esteira de objetivos que o cliente percorre para cumprir a sua a sua passar pela linha de chegada. Então você tem vários produtos às vezes que se conectam, né? E eu falo sempre, Vitão, que isso, essa visão de entrega incremental e entrega com foco no cliente num pipe eh mais eficiente, ele não fala só sobre método, sobre agilidade e ele teve um impacto muito grande na engenharia de software, que teve um desdobramento de arquitetura, que eu falo em alguns episódios, que a gente passou a trabalhar com mic serviços, não tem mais monolito, porque eu tenho muitos times trabalhando em objetivos diferentes. Então, eu tenho que quebrar meu software em componentes menores para poder dar liberdade para esse pessoal trabalhar. Isso tem impacto em janela de mudança. Eu não vou ter GMUD de um software inteiro, posso ter GMUD em subprodutos daquele produto. Então, eu tenho um impacto na operação de tecnologia como um todo.

43:48>> E não só sobre a metodologia de como eu desenvolvo software, mas como eu buildo, como eu opero e como eu mantenho esse software também.

43:55>> Ex. Isso aí. E aí pega todo esse cenário, tu fala: "Poxa, então eu também vou ter que trabalhar o design organizacional para ver quem lidera quem dentro de uma estrutura". Porque a organização de modo geral no Brasil é baseada em hierarquia. Grandes organizações, não vou só falar de grandes, mas muitas têm PLR. Muitas vezes o PLR tá condicionado à entrega que você produz e você produz dentro de uma estrutura respondendo para uma outra estrutura às vezes que fez um leasing de você profissional para atuar no squad.

44:23Olha que viagem. leasing profão é ótimo é então a brincadeira do design organizacional, os combinados de liderança na prática, não o inspiracional, né, mas o dia a dia tocando bumbo, também tem que ser pensado. Então, uma vez que você olha para tudo isso, você fala assim: "Poxa, eu tenho a oportunidade de atuar. Olha como isso é sensível." E a gente não pensou nisso em algum momento. Aí simplesmente seguiu o flow, segui um fluxo.

44:52Eu tenho a oportunidade de estar numa estrutura autônoma ou independente que gera valor numa etapa da cadeia de valor pro meu cliente que eu tenho corresponsabilidade, seja eu deve que designer, não interessa comu papel aqui, mas corresponsabilidade de fazer isso aqui dar certo. Então eu se eu tenho um papel praticamente empreendedor do resultado que eu vou buscar.

45:16E só que tudo isso naturalmente é muito lindo eh na teoria. E você para qualquer cenário social precisa de uma linha de comando básica. Então tem que ter alguém à frente, senão cada um vai para um lado.

45:28>> Você tem uma liderança, >> você tem a liderança. E a liderança se confundiu com romantismo ao invés de direcionamento. Isso é outro problema.

45:38Quero falar com você agora que ainda não conhece a Clever. Clever é uma empresa que já tem mais de 3 milhões de usuários em 30 países com 30 idiomas diferentes, que tem trazido soluções em blockchain, criptomoedas e ativos digitais. O objetivo da Clever é te dar liberdade financeira para operar esse mercado de cripto. Então, se você acredita nisso, se você acredita nessa liberdade, você já pensa como a Clever, vai conhecer os caras, é clever. estão contratando também pessoal para trabalhar com crypto, com blockchain. Então, se você tem interesse, se você tem conhecimento nessa área, procura a Clever. Se você gosta de criptomoedas, se você opera no mercado, você precisa conhecer a Clever, precisa conhecer as soluções da Clever.

46:18Então, o endereço tá aqui embaixo no vídeo. Para quem não tá no YouTube, é clever. Vai lá, vai conhecer que realmente é um mercado sensacional.

46:29Você acha que a liderança executiva nessa transformação que a gente comentou do Ajaio, ela ficou num pedestal e não se transformou? Isso prejudicou a transformação cultural como um todo?

46:45>> Eh, >> que a gente vê muito isso, né? Ah, é a J, vou dar autonomia, mas peronomil, né, >> cara? Essa é uma discussão que ela, de novo, ela sai também sai da agilidade.

46:59Repara que volta aqui na na nossa conversa, tem vários elementos que a agilidade ela pressupõe uma condição para funcionar, né? Vários momentos eu trago isso. E o fato desse desprezo de de situações, né, gerou efeitos negativos. Esse fato da liderança ausente ou que não mergulhou no jogo para muitos casos que eu vi vivi é uma verdade.

47:27Eh, mas qual é o ponto, cara? Vamos lá.

47:29Pensa na carreira do executivo. [ __ ] em algumas organizações ele é um diretor estatutário. O nome dele tá na bagaça, tem acionista para entregar resultado.

47:39Acionista não quer saber se tu tá usando agilidade ou qualquer outra coisa.

47:43Então, quando você vê que tem uma abordagem possível de produzir eficiência e valor na entrega, o cara tende a se abrir e falar: "Vamos aí.

47:55Isso aconteceu muito nas organizações." O que não aconteceu é para esses essas muitas organizações é se parar para profundamente entender que aquilo não vai acontecer sempre. leva uma, tem uma curva de maturidade, exige o piso cultural e todo o Black, a gente já falou aqui. Mas por que esse cara não deu a atenção? É porque ele é [ __ ] ele é um tosco, cara. Ele é um executivo.

48:19>> Mas eu acho que agora você foi romântico.

48:22>> Vamos lá. Vai. Porque e nesse ponto você desprezou o ponto que você colocou no começo do episódio, que são as relações de poder e as relações políticas entre a empresa. E quando a gente pressupõe agilidade e pressupõe a autonomia dos times, você pressupõe que você não tem tanto controle sobre aquilo que vai ser realizado.

48:46Ou, e aí agora melhorando a minha frase, você tem controle do que vai ser entregue, do que vai ser realizado, mas talvez não do como e talvez não do controle efetivo de todo o time, porque o time passa a ser misto. Isso fere egos, isso mexe em relações de poder. E às vezes o executivo, sim, ele é estatutário, ele tem relação de PLR, tem dinheiro envolvido, mas também tem relação de poder nessa parada que em alguns casos no dia a dia, até pesa mais do que o resultado a longo prazo.

49:21>> Sem dúvidas. Só que o ponto, o que eu ia caminhar para uma conclusão é, a gente não teve no início narrativas convincentes pro executivo que não tem o tempo e a abertura inicial para olhar pro cenário e falar: "Porra, esse negócio aqui precisa da minha atenção de verdade". Cara, imagina você chegar para um executivo em 2008.

49:44Era uma vársia o assunto da agilidade, né, de modo geral, ou antes ainda mais vársia ainda. Mas 2008 falou assim: "Não, cara, a gente vai trabalhar com um modelo aqui de de atuação que a gente vai fazer quatro ritos numa quatro tipos de ritos. É da review, retrospectiva, pô, a gente vai trazer todo mundo, é colaborativo, é transparência. Eu vou te mostrar o que tá acontecendo, o que não tá." Cara, o que eu mais vi acontecer nessa época era trazer essa narrativa e não dizer o que você acabou de falar. Só vou te contar o seguinte, é uma narrativa, é uma estratégia de delivery pautada em incerteza, é uma narrativa de entrega que pode ser que no primeiro momento até eu descobrir como que de toda essa teoria o que funciona para mim e adequar isso, eu consuma mais energia do que eu te prometi de entrega. Talvez no início eu não vá ser tão eficiente. E isso é uma coisa natural, né, cara?

50:39Qualquer adoção de algo novo tem uma curva. eh, de adaptação, aprendizado, adaptação e vou de cruzeiro. Essa discussão aqui, ela não foi observada por muitos daqueles que tentaram empurrar a agilidade numa organização e quando empurrou, empurrou o lado romântico, que é o lado do método que vai entregar de qualquer jeito. O que eu tô dizendo, cara, é desfazendo essa imagem do contraponto lá do início, é, eu tenho uma estrutura que precisa para operar do patrocínio executivo. Isso é um fato. Só que eu vendo pro executivo do jeito errado. Eu não vendo a visão da distribuição de capex e opx por entrega, por exemplo. Eu não vendo para ele uma discussão que me diz que talvez as primeiras sprints eu gaste mais energia, mas nas outras eu recupero. Eu não crio essa percepção numa linguagem executiva.

51:34E aí o que eu faço? Sustento uma realidade puramente tecnológica. É, tem essa questão da >> isso aconteceu.

51:41>> É, tem essa questão da produtividade que vendeu um sonhom >> que falou que era só juntar todo mundo numa sala e dar autonomia que ia ser mais rápido e a coisa ia funcionar. De fato, isso não foi exposto de uma forma correta executivamente, >> nunca foi.

51:57>> Mas pensando no ponto cultural, Vitão, e resgatando o que você falou do PIO, por exemplo, com autonomia, etc., Eu já cansei de ver nas empresas que eu atuei, que não foram muitas, se você olhar no meu LinkedIn, talvez você descubra quais foram. Eh, Squad, que em tese tinha autonomia, que fez validação de hipótese, fez teste AB para saber o comportamento de produto, porque, cara, a gente tem, tá muito tempo nesse mercado. Eu já vi squad trabalhando quadrado, que era agilidade e com skin e que era waterfall com agilidade de, né? É, exatamente, que era um híbrido ali tosco. E eu já vi Squad de fato trabalhando muito bem, com agilidade, com PO forte, com SC Master forte, galera com com autonomia e que, cara, fazia o teste AB, mostrava os dados, mostrava todo a questão de tomada de decisão pro executivo. O cara falava: "Não, [ __ ] eu quero assim".

53:02Eh, você sabe que tem uma coisa nisso tudo, >> tudo que o cara validou de de hipótese e que teve retorno do usuário, teve um estudo, o cara fala: "Não, eu quero desse jeito". Vai ser desse jeito?

53:15Eh, aí a gente entraria numa outra discussão de hierarquizações de poder que também não estão na agilidade.

53:27E >> então aí aí é o ponto que eu te falei, esse executivo é um cara que não entrou no jogo, ele ficou no pedestal.

53:33>> O bastão é meu, a varinha de condão é minha. [ __ ] a agilidade, [ __ ] o teste que você fez. [ __ ] que você tá fazendo.

53:39>> [ __ ] Quem toma a decisão sou eu.

53:41Esse cara não entrou no jogo.

53:43>> Isso. Mas aí, qual é o ponto? Talvez esse cara, logicamente tudo depende do tamanho da organização, né? O fato é que você talvez precise de outros executivos comprados com a ideia para levarem aquela pessoa para um movimento diferente de entrega. E isso gera um outro problema. Quem é que vai se comprometer com um outro lateral, né, um outro executivo falar: "Cara, vem comigo".

54:08exige uma relação ali implícita e explícita fora dos campos visíveis, né, que é o implícito da organização, que cara, acredita em mim, vem comigo, me dá uma chance. Esse tipo de coisa é extremamente difícil também de acontecer naquela época. E quando se fazia, eh, porque eu digo que era difícil, porque nem aquele que tava convencido tinha certeza do que ia entregar, mas ele tinha certeza que daquele jeito fazer não ia te levar mais longe. Aquilo ali tinha um limite, >> problemas eram evidentes.

54:43>> E aí tem outra coisa, ah, tem pessoas que não vão mudar, cara. Essa é a verdade. A gente vai ter que lidar com esse cenário.

54:51O que me deixa chateado nisso tudo é que o RH chegou extremamente tarde para ser reconhecido uma estrutura organizacional, como uma estrutura que endereça o sucesso.

55:01Hoje a gente fala de burnout, um monte de merda e mazela emocional e mental, psíquica nas organizações, mas tem toda uma incompetência de gestão que foi traduzida num mundo cada vez mais acelerado por falta não só de treinamento, mas de adequação do estilo de pensamento para dinamismo, pro dinamismo que a gente tem hoje. Então, a gente mantém metodologia num modelo cultural de produção que é Fabril, que é Revolução Industrial um e dois ali. Elas estão aqui com a gente ainda, só estão com outros nomes bonitos, né? A gente tem um método inadequado com a pressão moderna e o cara no meio se [ __ ] >> Se [ __ ] Tá todo mundo se [ __ ] inclusive o executivo, porque não tá chegando o resultado. Logo, para ele também não é interessante essa essa adequação. Então, quando ah a gente olha para toda essa complexidade estrutural das relações de poder, do design organizacional, da maneira como eu modularizei a arquitetura para desenvolvimento de software ou mesmo eh passei a atuar com novas práticas, tudo é muito faz muito sentido na teoria. Encaixar tudo isso, faltou uma algo extremamente importante. Quanto que as empresas fazem planejamento estratégico? Quanto que as empresas que fazem, desdobram, comunicam e traçam para as pessoas a sua, o seu compromisso de execução, independente do que você faça, uma conexão com aquela estratégia.

56:38Se você for notar, várias organizações estão desenvolvendo um papel que é um híbrido entre planejamento estratégico e eficiência organizacional. E faz todo sentido que o planejamento estratégico dirige aonde você tem que chegar com objetivos, indicadores que a empresa vai buscar de alguma forma, como ela normalmente vai fazer isso através de iniciativas, projetos, melhoria de processo, mas projetos ou produtos que vão trazer o resultado, né? Para isso se organizam times que ora projetos temporários e uma vez em gaveta, ora produtos que são permanentes, consistentes, evolutivos. Para cada um desses cenários, eu preciso encontrar uma abordagem que entregue o resultado, não que simplesmente entregue o projeto.

57:23E a gente não saiu dessa condição.

57:25Então, esses executivos que estavam ali atrás, eles não foram convencidos a entrar num jogo porque alguém virou e falou para eles: "Cara, aqui o resultado vem e criou narrativa para ele, ela, quem seja, olhar e falar: "Porra, faz sentido porque aqui tem valor". Não foi o método. Tudo começa na cagada de vender método, cara. É por isso que você tem muita dificuldade. E esses caras que não entram no jogo, voltando aí, tem desfecho, né? Ser humano, a gente pode pegar o chá, conhecimento, habilidade e atitude. A atitude, às vezes você não tem nem o conhecimento, um pouquinho de habilidade, mas se tu tem atitude, tu muda a [ __ ] do jogo. Essa é a história do mundo, desde que ele é conhecido como tal. Então, [ __ ] eu cansei de ver piou. velho, que virava para mim e falava assim: "Ah, eu vou mudar, eu sou gerente agora, eu vou virar pi, poxa, o que que vai acontecer na minha carteira de trabalho? Eu era gerente de uma área, né? Tinha status, porque o cara valoriza a [ __ ] do status, mas ele vai entrar num time para priorizar backlog, ele acha que aquilo ali é ruim. Por que ele acha que aquilo é ruim? A narrativa tá errada, o entendimento tá errado, a gente vendeu essa [ __ ] errado.

58:33>> Hoje tô falando muito palavrão aqui, mas >> [ __ ] >> mano. Então essa discussão do todo mundo dentro de uma estrutura fundamentada por agilidade deveria se orientar na busca do valor, não importa o que você faz dentro de uma estrutura que se baseia em agilidade. Você é responsável pelo resultado da empresa.

58:53Agora eu vou vou te pegar aqui numa num ponto que eu olho muito para trás e penso nisso.

59:01Eu, bom, a gente trabalhou junto em projetos de agilidade, etc. Eu sempre fui um grande entusiasta desse dessa transformação que a gente viveu, de ter uma operação de tecnologia ou como você bem colocou, a tecnologia que acabou levando isso de reboque para pro mercado, mas que abrange todas as áreas, né? Eh, mas eu sempre fui crítico a uma coisa e que eu queria ouvir a tua visão agora e que você de certa forma tocou nesse ponto em alguns momentos aqui. A gente viveu um momento da agilidade que essa [ __ ] foi quase uma religião.

59:43>> Foi, >> foi quase uma religião.

59:45>> Ainda é, hein, cara.

59:47e que para muitos o método, o meio, ele era mais importante do que o fim. E você colocou isso aqui de, em outras palavras várias vezes, que é entrega de valor e não o como você acha que esse eh essa semirreligião da agilidade e essa hipervalorização do método colaborou por esse efeito que você falou que algumas empresas não querem saber mais disso?

60:21>> Sem dúvidas, porque elas adotaram, fizeram escolhas metodológicas. que não eram compatíveis com o seu momento cultural e a cultura ela vai se transitando, se moldando ao longo do tempo, né? Embora tenha eixos centrais, mas talvez não tivesse conexão com o que era necessário ali. Eh, >> eu vou te dar um exemplo só para te dar te dar embasamento para você comentar, >> tá? Eu tenho uma imagem muito clara até hoje de uma reunião que eu participei.

60:52Eu era gerente de arquitetura já no momento naquela empresa e a gente tava fazendo um dos ritos, eu não lembro exatamente qual era o rito, mas era um rito de de um brainstorm que a gente faz antes da sprint, antes de da preparação, etc., né? Então, prioriza ali o que que vai fazer e tal, cara. E naquele momento eu lembro que foi priorizado um dos cards lá que tinha que entregar. E cara, eu falei no meio da falou: "Não, cara, esse daqui, ó, separa, deixa aqui. Isso aqui eu faço rapidinho. Eu eu eu mesmo vou fazer. Eu pego e amanhã eu libero isso aqui para vocês. Resolvo. Cara, eu levei uma uma mijada do do Scroll Master que ele falou: "Não, deixa aqui, você vai participar da reunião de card, você vai pro vai colocar e a gente vai fazer uma tesque no seu nome depois de priorização e todo mundo vai fazer os quar lá, etc. E aí você entrega". Eu falei: "Cara, mas não, eu não sou de do Eu sou >> Você não é cord do time".

61:59>> Eu não sou cor do time. Eu só quero tirar isso daqui do seu escopo. Eu vou pegar e vou resolver. Não, não pode. Não pode. Você não pode. Como assim você vai resolver as coisas sem sem passar pelo processo? Sabe? Foi praticamente isso.

62:13Eu falei: "Cara, mas eu eu só vou sentar de madrugada. Eu gosto de fazer isso aqui. Vou chegar em casa, vou fazer e eu vou resolver, velho. É uma coisa menos para você. Não, você vai entrar então na reunião de de score card lá e tal e a gente vai fazer porque é uma entrega, precisa ser medida, precisa ter métrica, não sei o que se. Tá bom, não fiz.

62:37>> Você acabou de falar um dos motivos românticos, né? Ter a métrica, mas não necessariamente é uma métrica relevante pro processo.

62:44>> [ __ ] a métrica deixei. Eu podia ter entregado o valor e não entreguei.

62:47>> Exato. E aí, >> porque não podia ter a métrica? Isso tem várias causas e e é uma merda porque de novo o papel do cara que vinha conduzindo um processo como esse, a gente chamava o Scr Master na ocasião, ele muitas vezes estava seguindo aquilo que ele aprendeu na certificação, que é o que a gente viu ali. E o fato é que talvez, então vou botar um talvez aqui bem forte, aquela situação tem acontecido porque alguém de uma liderança ainda maior falou: "Ó, garanta que todo mundo, independente quem, não importa como, use os ritos, siga as práticas, siga o fluxo, faça o o planning poker e [ __ ] atribua o ponto da complexidade relacionada à item e depois desdobre tarefa.

63:39Porque eu quero que essa estrutura ganhe a experiência prática de viver o ritual.

63:48Isso pode acontecer, cara. Aí é a sabedoria daquele que vai conduzir a o momento e falar: "Porra, isso faz sentido". Vai ouvir aquilo, vai questionar. Então, quem é que virou Scaster? Vamos lá. Outra merda da história, né? De tudo aqui. A gente veio para contar só as cagadas que aconteceram. Quem é que virou esse scromaster?

64:08Aquele que tinha um olhou pro cenário, falou: "Hum, isso aqui é legal e eu vou passar a ter uma atividade de gestão um pouco diferente. Isso é um perfil gestores de projetos que viram alguma luz numa prática". Falou: "Vou virar Scromaster". Muito comum.

64:27Eh, outra avenida muito comum é aquele que em algum dia trabalhando na engenharia de software, sendo de dev ou tendo um perfil dentro de de construção, olhou para aquilo e falou: "Caramba, nego, faz muita merda, hein? Ah, faz muita merda". Eu acho que eu conseguiria fazer isso de um jeito diferente. Esse negócio da agilidade aqui pode caber para mim, tenho um hype, posso buscar uma posição um pouco diferente e acender a liderança e vou deixar o técnico outro perfil. Então, se você for contar todas as inúmeras possibilidades de transição de carreira, porque de novo, o Scrmaster nasceu para ser uma um papel executado numa organização dentro do frame do Scran, o que a gente transformou num cargo.

65:12E aí é exagero para um cargo você direcionar o cara para ficar olhando ritos e [ __ ] de números para dizer se tá bom ou não tá e dá botar um plano de ação. Vamos lá. Tô sendo banal aqui para provocar, mas foi isso que aconteceu também. Outra cagada. Então, como é que você acha que esse cara vai se provar o valor dele? Ele vai exigir que todo mundo faça aquilo que ele foi programado para executar, que é garante rito.

65:40Entende? Como tudo é é extremamente complexo, mesmo no simples, tem uma complexidade, né, na na no menor dos casos tem uma complexidade.

65:50Então, a maneira como a gente transcendeu, abordou desde o executivo ao operacional, essa situação que você trouxe, tem um monte de cagada. E você eh tinha questionado, pô, mas será que então os métodos ferraram essa e esse sentimento que você tem com agilidade? Eu não tenho dúvidas de que isso é um fato. Eu não tenho a ciência numérica, mas a evidência é que praticamente todos os casos que eu vivi em que houve um problema em relação à restrição com agilidade, porque houve metodologicamente equívocos na adoção e por aí vai. Eh, o que eu eu tenho clareza hoje, já falo há bastante tempo, mas se a gente quisesse ter uma formação de agilidade, cara, vai ensinar o primeira primeira aula, sabe qual é? O que que é valor?

66:41E aí eu eu provoco todo mundo que tá aqui, ó. Sabe o que é valor? Aliás, eu não vou definir. Eu vou dar um exemplo.

66:47Eu usei isso numa palestra recente. Eu peguei e botei uma imagem de uma pessoa, uma mulher atravessando, era o slide, era só isso, tá? uma mulher atravessando a rua. Era um dia, uma tarde chuvosa, tava chovendo para caramba nessa imagem, no registro. Ela tava sem guarda-chuva, sem nenhuma proteção, as ruas alagadas e ela carregando um papel na mão. E aí eu perguntei pras pessoas: "E aí, o que é valor para ela nessa condição?" Cara, surgiu de tudo, desde falar que, [ __ ] um bote salvaria ela, a uma galocha para não molhar os pés, a uma carona para sair daquela condição, ou um guarda-chuva ou uma capa de chuva, ou mesmo ela de repente virar e falar e e ela questionar a sociedade ou a prefeitura porque a cidade tá tão mal estruturada a ponto de alagar.

67:35Sabe o que eu fiz, cara? Eu peguei essa mesma imagem, joguei no chat EPT, falei: "Ô, Gepeto, conta aqui um negócio para mim. O que é valor para essa moça?" Ele interpretou a imagem. Trouxe mais de sete tipos de interpretações de valor diferente que passavam por basicamente tudo que essa galera falou.

67:53>> Pode ser uma carona >> ou pode ser um guarda-chuva. valor, cara, se você assumir o que é valor, você já parte de um princípio que é arriscado produzir resultado para tua companhia, porque você assumiu, você não tem certeza. E boa parte das operações de agilidades se concentraram, sabe no quê? No delivery, como a gente falou, ritos para entregar, distribui a a execução de alguma forma diferente, fractal. Só que quem se preocupou com discovery, quem se preocupou onde tava o valor lá atrás? Quem se preocupou preocupou com as outras práticas de upstream que programam, direcionam ou priorizam onde que tá o valor além da complexidade, olhando pro valor, olhando pro que faz sentido ser produzido. Só que o que faz sentido ser produzido tem dois eixos. Um é paraa companhia barra acionista e o outro é pro cliente. Ou você é customer centrist, tem a centralidade no cliente híbrida, né, combinada com o que a tua estratégia organizacional apontou para cá, ou muitas vezes o que vai acontecer é o extremo. Ou tu vai olhar só pro cliente, você vai falir, provavelmente que você não vai parar de pé só agradando os outros. Você é uma organização, precisa gerar resultado, né? Então, tem uma composição eh de eventos aqui. E se você olha só para dentro de casa e despreza o lado externo, possivelmente você também não é produtor de valor.

69:16>> Mas você não acha >> isso aí o PIO não recebe isso.

69:19>> Então, mas aí é que tá o ponto. Você não acha que dentro dessa cultura que a gente tratou de agilidade, autonomia e etc, isso não se vendeu como sendo algo que o próprio time encontraria qual é o valor que ele precisa desenvolver?

69:39>> Sim. Mas você acha que o time tava pronto com certificação de 10 horas, 16 horas? Tinha certificação do developer lá pra agilidade? [ __ ] cara, ele aprendia o quê? O rito, cara. Tudo começou, de novo, o histórico cagou tudo.

69:54>> Fou uma galera trabalhando com uma metodologia sem um rumo muito bem claro para entregar valor no final.

70:01>> Eu posso montar o Titanic, ele é muito legal. Era o navio mais incrível da época, mas bateu e afundou. Tá vendo agarrado? O o que o se a gente fizer uma análise crítica disso, não é um problema de framework, porque >> não é >> porque um um uma empresa trabalhando sem saber o que entrega de valor, [ __ ] se é waterfall, se é scrun, se é você você só pode estar entregando coisa inútil mais rápido ou mais lento.

70:28>> Exatamente. e ter mais ou menos cagadas no caminho, porque ou você dá mais ou menos visibilidade e transparência de que as cagadas estão acontecendo, então você descobre mais cedo que tem problema, descobre mais tarde. Ou você eh tem incompetência, inclusive de seres humanos na execução do papel delas e por conta disso tem problemas de qualidade.

70:48ou você teve definições equivocadas estruturalmente, arquiteturalmente, por exemplo, que lá na frente não se conectam com um rumo, um direcionamento que o teu valor descobriu onde tá. E se isso acontece, isso também é um problema. Então, [ __ ] é o o problema é a agilidade. Vamos lá, a agilidade morreu. Talvez ela precise, na verdade, vamos lá. Ela precisa ser ressignificada, mas ela já existe. Ela tá aí. Eu concordo contigo quando você fala em algum momento. Tá aí. A gente tá num momento de transcendência. Abandonar esse monte de cagada ou assumir o porquê esse monte de cagada aconteceu. Tem uma culpa dos agilistas? Tem. Tem uma culpa das certificações, tem, cara. E quem discordar disso, beleza, senta aqui, vamos debater. Vai ser lindo. Agora tem a sua responsabilidade.

71:38Só que a atribuição de tudo na conta da agilidade é praticamente um pecado. Eh, sabe onde é que tá errado? é acreditar que a agilidade, um projeto, por exemplo, se constitui sem fazer gestão de risco.

71:55Ah, [ __ ] cadê a matriz de gestão de risco lá da agilidade? [ __ ] se não tem, traz uma caceta. Só porque não criaram, você vai não vai usar.

72:06Princípio fundamental da vida, cara.

72:08Tudo que você deve olhar para tomar uma decisão se baseia em propósito, para onde vai e o que você ganha com aquilo.

72:15E para chegar lá, quais são os riscos apropriados que você quer tomar e aqueles que você vai mitigar. Ponto.

72:20Talvez tenha mais coisas. Tô simplificando. [ __ ] o cara que não entra num projeto guiado por agilidade, que exige um frame elástico de decisão de escopo para buscar o valor, mas não viu uma maneira de gerir risco e falar: "Ah, então tá bom, então não tem que gerir risco". Cara, essa é maior infantilidade da história. E aí o que tem de gente que fala: "Não, porque o ajo não documenta, o a não não monitora risco". [ __ ] que pariu, bota a culpa no velho. Ele é só um framework, é um pedacinho do jogo, tem outros pedaços, acopla. Só que a gente foi educado errado. Uhum. por muitas formações, por muitos formadores de opinião e muitas pessoas que interpretaram opiniões, ainda que de pessoas menos influentes e absorveram aquilo de maneira errada, interpretaram errado e propagaram errado, sendo que quem propagou errado tinha mais influência do que quem originou aquela informação.

73:12>> Muito aventureiro pegou esse hype, né, cara?

73:14>> Mas muito, muito, muito. E cara, é a vida, né? Como a gente tá vivendo com a IA. Pô, vi uma notícia esses dias aqui, agora não lembro se foi no The News, que falou o seguinte: eh, 90, vou errar o dado, tá? Então, mas na casa dos 95% dos investimentos em IA nas organizações não geraram nada.

73:35Nada.

73:36>> É o mesmo problema.

73:37>> É a mesma coisa.

73:38>> O que é valor para entregar?

73:40>> Exato. Ah, vamos lá. O ágil, vamos conectar uma coisa com a outra. Então, agora no special pack o cara fala: "Poxa, use a Sabe o que que eu faço na Verity?" A gente tem um negócio chamado quantum. Ele é um frame, ele é uma solução de a que eu tenho vários agentes especialistas que executam tarefas do da cadeia de desenvolvimento de software que vão desde uma migração de código a teste unitário. [ __ ] legal. Beleza. Aí o cara vem falar que isso, bota isso no scrangion pack do scrun e fala use tem gente que vai olhar para aquela [ __ ] e vai falar assim: "Ah, o scrun então agora tem IA. [ __ ] não tem a velho. É uma recomendação do óbvio que tá todo mundo fazendo para buscar algum tipo de eficiência ou tentando, né? Só que daqueles que estão tentando, tão fazendo errado. Muitas vezes é um momento de aprendizagem, maturidade, né? Só que vai ter a galera que vai vender, né? A grama verde linda e bonita, só que no fim do dia é um capim, né, queimado. Então, como tudo isso se mistura? É difícil de você rastrear o que é, o que não é, o que funciona, o que não funciona. A interpretação, a leitura do ambiente é daqui a pouco, hum, isso daqui eu tenho que desconfiar, mas assim, a minha opinião sobre a que é um caminho sem volta.

74:53>> Não, sem dúvida. Assim como eu acho que a que o que o ágil também é um caminho sem volta, né? Mas fazendo o paralelo aqui que você fez, eu uso muito LinkedIn como um metter aqui para para pr pra temperatura dos assuntos, né? Eu acho que hoje o que a gente vê no LinkedIn de especialista de A era o que a gente via de especialista de Ajaio há 7 anos atrás.

75:19>> Exato, >> né? Inclusive o que o que virou de no LinkedIn de eh tava pensando nisso quando tava vindo para cá hoje, o que aumentou a quantidade de autores de artigo no LinkedIn depois da IA foi um negócio impressionante. Percebeu isso?

75:34>> Tá muito fácil produzir conteúdo.

75:36>> Tá muito fácil, né, cara?

75:38>> Então, >> eu não nego que eu produzo muita imagem para complementar o racional dos meus pensamentos, né? Mas de fato o volume produzido de conteúdo textual e ele não é apenas tão significativo, mas a questão é o quão qualificado aquilo é que acaba você absorver >> inóculo, né? É, então que faz sentido, >> porque uma coisa é você usar Iá para guiar uma ideia e um um artigo que é seu. Você, eu tenho essa ideia, eu vou seguir por essa linha e eu vou usar IA para me ajudar a complementar o texto, etc. Se você tá usando a IA para gere para mim um artigo sobre o assunto tal com cinco parágrafos e 10 linhas, >> cara. A, aí isso é inóculo. Você só tá mudando o formato das palavras de ideias de outras pessoas, porque aí ela reorganiza o conteúdo.

76:35>> Não tem autoridade ali, >> não tem autoridade nenhuma, né? Então, eh, voltando pro pro cerne da nossa discussão, né?

76:43A gente sempre vai ter em todo o hype os aventureiros que vão pegar esse tipo de de de demanda que o mercado tem num hype, né, naturalmente, e que vão decepcionar e vão queimar a tecnologia. O cara não vai ficar com a imagem ruim do cara que executou mal, mas ele vai ficar com a imagem ruim da tecnologia que foi mal executada, assim como aconteceu com método, né? Exato.

77:09>> Hoje, [ __ ] o que tem de especialista de A no LinkedIn que é piloto de N8N, >> que não sabe o que é uma [ __ ] de uma inteligência artificial e que faz automação com a API, cara, esse cara pega um projeto numa empresa grande pela demanda para fazer um projeto de inteligência artificial e o cara não sabe o que é curadoria de dados.

77:30>> É, vai dar ruim.

77:31>> Esse CEO daqui um ano fala: "Cara, inteligência artificial não entrega nada, não muda o negócio". É o o talvez uma pequena diferença que pode, e aí eu não vou atribuir certeza, eh, pode acontecer é que o hype da EI, ela é ela me parece mais intenso do que foi a agilidade. A agilidade levou muito tempo para ela gerar algum tipo de escala de formação, né? Eu concordo com você, mas com uma ressalva que eu acho que a IA ela ela abrangiu o mundo todo, desde a dona Maria que vai perguntar pro chat EPT uma receita >> fato >> até o dev que tá complementando o código. Então ela tem uma escala muito maior, enquanto a agilidade ficou meio que restrita no nosso mundo de operação.

78:19>> É isso aí. E então, dado a essa proporcionalidade, o que também surge de tentativas de dar conhecimento clarificado paraas pessoas sobre como usar, por usar, onde usar, quando usar >> também me parece maior, mas isso também não é garantia de que olha, estamos no estado da arte ou chegaremos mais rápido nela, eh, porque a proporcionalidade também é gigantesca, né? Então, como tem muita novidade no caminho, eu tenho o meu pé atrás quando eu escuto alguma coisa acontecendo em torno da IA, mas não porque eu não acredito que ela veio, vai ficar, mas porque cachorro mordido por cobra tem medo de salsicha, né? Tá ligado nessa história. Então, eh, hypes vão acontecer de tempos em tempos. E voltando paraa agilidade, eh, para mim, sabe onde é que tá o jogo, um dos segredos do próximo passo, se ela tá aí, ela tá sendo assumida como uma parte eh elementar da atuação para produtos digitais, eu na cadeia de desenvolvimento de produto, eu tenho contínuo, backlog contínuo, né? Então, o tempo inteiro investigando, priorizando, refinando e assim seguindo. Mas será que o que eu tô priorizando, refinando, seguindo, etc., é gerador de valor efetivo ou eu tô ainda naquela linha do vamos no tentativa e erro por produzir isso, isso aqui, hum, não, não deu certo, vamos para outro lado. Isso pode ser uma [ __ ] de uma verdade, mas talvez se a gente encontrar uma maneira de trazer, eu não sei se isso é o Piu, não preciso dizer a regra aqui, mas a figura que dite o seguinte: na construção de uma solução ou evolução de uma solução que tem várias, vamos voltar, várias etapas da cadeia de valor do cliente, ou seja, a jornada do cliente, eu consegui identificar onde que eu tenho elos fracos ou momentos de fragilidade. Pô, a jornada tem, sei lá, sete etapas. Eu tenho uma etapa que ela é um pouco menos favorável na entrega da experiência ou resolução do problema pro meu cliente.

80:33Ele cumpre várias etapas, vários, várias atividades dentro daquela etapa. Tudo isso, sei lá, de uma dentro de uma um produto, um software. Vou chamar etapa compra num e-commerce, beleza? Então, na compra eu tenho várias atividades.

80:44Quais? Eu adiciono cartão de crédito, cadastro endereço, tô falando o básico, né? várias atividades. Então, se eu percebo que eu tenho uma atividade ou eu tenho uma etapa inteira que é problemática pro cliente, eu antecipo fricção no meu backlog, eu produzo algo para melhorar aquela experiência antes que aquilo vi um problema. Então, o PIO que agir de maneira preditiva para dentro da cadeia do valor do cliente, dentro da jornada do cliente, conseguir encontrar o gatilho que vai dizer: "Hoje isso tá legal, mas amanhã não estará".

81:17Possivelmente ele vai gerar backlog de inovação a ponto, e pode ser coisa simples, mas a ponto de que ele não vai ser disruptado por um agente externo.

81:26Ele vai autodesruptar, ele vai auto melhorar uma etapa da cadeia de valor porque ele tá atento à experiência do ser humano no uso ser humano ou o cliente dele vai alimentar backlog a partir disso. Eu posso usar dados para isso. Isso é um pouco da minha tese lá da dissertação. tem uma visão de decupling preditivo com uso de enfim.

81:51>> Você que tá aí escutando esse episódio bacana e quer levar toda essa tecnologia, essas novidades pra sua empresa e não sabe como, chama o time da VemBers. A gente pode ajudar vocês com desenvolvimento de software, com arquitetura de soluções, a entender os problemas que vocês estão vivendo e sair do outro lado com uma solução bem bacana. E se você tá escutando o podcast para aprender coisas novas, faz o seguinte, manda um e-mail pra gente no peoplecare@vems.ioio e você pode fazer parte também do nosso grupo de talentos. Valeu.

82:25Agora o time do Relações Públicas vai gostar mais de mim.

82:34>> Pergunta capciosa final.

82:36>> Hum. Vamos lá que lá vem. E aí, provavelmente, você vai resumir tudo que a gente falou aqui e é bom porque a gente já tá na indo pro pra finaleira do episódio. Por que que na sua opinião o ajile scrun e tudo isso que se a gente discutiu agora ficou com essa imagem ruim e outros métodos de framework de trabalho permanecem tão lustrosos até hoje? O LIN Sigma e etc.

83:07Essa é boa, >> porque todos eles passam pela transformação cultural e pelos obstáculos que a gente falou que a agilidade e o scrun também passariam.

83:20O que fez esses métodos ficarem diferentes e por que o LIN e o Six Sigma são tão bem vistos até hoje nas empresas? Você já viu a complexidade que é entender o Lin?

83:34>> Para [ __ ] Aliás, sou fã demais do Lin.

83:37>> Para [ __ ] >> Eu também. Você já, cara, já fez um mapeamento de fluxo de valor? Eu sei que sim, né? Já participou muito disso.

83:45Fazer um velo stream map, [ __ ] é um negócio que >> é uma das disciplinas de arquitetura corporativa.

83:50>> Exato. [ __ ] é um negócio, mas >> lindo, né? É lindo. Eh, você usou a palavra adequada, é lindo, porque você não apenas vê aquilo fazendo sentido, mas tem na construção, você vê eh o sentido aparecendo, né? O que agregar valor, atividade não agregadora de valor, [ __ ] faz todo sentido. Mas não é um negócio que você pega, ah, entendi, vou fazer. E é isso. Sabe qual o problema de muitas as práticas emergentes? Você mete um canvas lá, oito blocos, quatro informações, ah, preenche essa [ __ ] aí e pergunta três, quatro coisas e acho que aquilo ali é um resultado razoável. Então é falta de profundidade natural provocada por um instrumento que guiou boa parte daquilo que pulverizou a agilidade no mundo inteiro, que é o guia do scrun, onde o scrun é o framework mais famoso do planeta e mais usado, mais adotado quando pensa em agilidade.

84:51Então quando você, eu não tenho o dado atualizado, tá? Mas a a última vez que eu vi algum dado a respeito disso, mais de 70% das empresas, tem bastante tempo, deve ter, sei lá, 5 se anos que eu vi isso, eh utilizam o Scrun como abordagem de agilidade central na estrutura de desenvolvimento software. Então, [ __ ] tem várias outras abordagens. O LIN ele tá numa outra discussão, eu sei, eu só tô usando a referência do ágil aqui novamente do do Scran, mas hoje eu tenho um guia de pouquíssimas páginas, 15 páginas, sei lá, não sei quantas páginas tem. Ah, o Vittor não sabe quantas páginas. Não, eu não preciso saber quantas páginas tem, preciso saber o que aquilo produz, né? Ponto. E agora eu tenho expension pack, mas é um negócio muito simples, né?

85:35>> Ao mesmo tempo que você olha que é simples, ele te dá margem para muitas interpretações que podem ser levadas a caminhos absolutamente distintos. Então, o simples leva a interpretações distintas, envzadas pelas pessoas que absorvem aquele conteúdo. Elas aprendem aquilo que elas interpretam e levam paraa frente aquilo que elas supostamente aprenderam. O telefone sem fio tá aí, cai quem quer nessa brincadeira, sacou? Então, quando isso foi levado adiante, eu falei agora, né?

86:03Mas pega lá atrás o guia do scrun, acho que tinha 31 páginas, alguma coisa assim. Ainda assim era insuficiente para você virar e falar: "Porra, tem aqui um guia inteiro para eu desenvolver software, para eu desenvolver projetos guiados por por agilidade. Cara, em 31 páginas você não tem isso." >> Pior que se você l as 31 páginas, você tinha essa sensação de que >> possivelmente >> você estava empoderado, falou: "Cara, agora minha vida mudou, eu sei como fazer tudo". Especialmente quando você traz pessoas que estão fazendo uma transição de atuação na sua carreira, onde a vida de projetos não era a predominância, ela poderia ser cliente de um processo de gestão ou ela ter uma fração, uma atuação pontual ali. E quando ela assume o protagonismo para conduzir o jogo e acha que o Scrum Master é o fio condutor que resolve toda a história do do jogo, tem uma interpretação absolutamente errada.

86:56Então, eu não tenho experiência, eu absorvo algo que é simples. Aí volta na fórmula anterior que eu já falei, propaga algo que é insuficiente. Quando você tem algo que é insuficiente, o que que acontece? O árs o áio não documenta, o ágil não entrega, o ágil tá quebrado.

87:12Então, se o ágil tá quebrado por conta de toda essa construção, mas ao mesmo tempo tava num hype gigantesco e a maquininha de vender curso e certificação tava bombando, por que que eu vou mudar, por que eu vou mudar esse jogo? Eu tenho um jogo de evangelização. Um dia essa galera aprende. Alguém deve ter pensado isso lá atrás. Eu tô assumindo isso como uma verdade. Se é ou não, né? Eu não, Se é ou não, não sei. Mas vamos lá, vamos vender esse negócio. E acaba que o talento, o sucesso de uma empreitada de agilidade vai por uma mente mais preparada. mais preparada, você pode jogar como você quiser. Ou é mais brilhante ou tem mais experiência, mas que embarcou nesse universo e conseguiu um destaque porque não é o conhecimento de agilidade dela que fez ela se destacar, é todo o teu conhecimento pregresso de gestão, de prática, de entrega, de delivery, de saber a complexidade dessa bagaça. Ela acoplou um conhecimento novo. Ela não usou unilateralmente, exclusivamente esse conhecimento que foi embalado num guia de 31 páginas lá atrás. Quando você traz isso para pra realidade do mundo, você fala: "Caralho, a gente errou feio, né?

88:20Rood e essa é a verdade, porque não deu certo. Tá aqui uma das grandes situações e acreditar que o Scromaster, o PO e o time que se baseia nesse frame simples enxuto é capaz de mudar o mundo eh sem se preocupar ou embasar uma atuação num piso cultural que é cada um tem o seu. Aí você vai pro link, complexo, robusto, uma estrutura que para você aprender uma ferramenta e fazer direito o A3, [ __ ] os caras são chatos para te dar a credencial de que aquilo você agora está fazendo direito. Você pega o scrun, cara, isso é bem interessante.

89:03Você vai fazer um curso de scrun num lugar, um em outro. Isso mesmo. Hoje, 2025, datando o nosso programa aqui já pela milhésima vez, você vai ter um cara que vai te ensinar a fazer retrospectiva de um jeito e outro que vai te ensinar de outro. E talvez a essência do que é fazer uma retrospectiva esteja perdida.

89:20O cara tá te ensinando uma ferramenta que nem tá acoplada a um guia, porque o guia não te ensina uma ferramenta. Ele te recomenda. Faça, faça uma retrospectiva. Se você quiser usar o modelo de lições aprendidas do PMI e trazer para uma fração de entrega dentro de uma sprint ao final dela, [ __ ] faz, cara, né? Só que isso, essa permissão extremamente flexível, excessiva, ela abriu brecha para um monte de louco propor aquilo que quisesse. Essa é a verdade, cara.

89:51>> Uhum.

89:51>> E você vai no Lin, já não é esse jogo.

89:53>> Uhum.

89:54>> Você tem o A3. A3 é A3, irmão. Você faz retrospectiva desse jeito ou desse jeito? É o copo assim ou é a taça desse jeito? Você pode fazer o que você quiser. O scr não põe regra, ele diz que tem que fazer. O A3 é só desse formato.

90:08Se você não fizer desse jeito, que busca esse propósito, você não tá fazendo um A3. Cara, mas isso é uma loucura, velho.

90:14Porque é >> a gente acabou de falar em alguns momentos atrás que a gente tinha uma super valorização do método, mas um método não era rígido. E agora a gente tá dizendo que um método continua respeitado é pela rigidez dele do do próprio método.

90:30>> Mas isso se conecta com uma teoria que a gente não não abordou aqui na gestão de mudanças comportamentais, a adesão de novas experiências. Algumas literaturas vão te dizer o seguinte: não é a teoria que sustenta o que você vai aprender, é a prática, a cabeçada, o murro em ponto de faca e os sucessos, né, falando do lado bom, que vão te mostrar que caminhos você poderia adotar. Então, a empresa que não propõe na prática uma execução para gerar aprendizado, ela possivelmente tá vivendo num campo o teórico que não desceu, né? Não foi executado. E quando eu tenho uma exploração disso no mundo do LIN, o LINIM vai pra prática. O LINIM te desce na prática, cara, executa. O que que você quer com A3? Problema solução. É isso. Descobrir onde que tá o problema. causa raiz endereçamento.

91:24Quando você vai pro pro ágil, que é mais flexível metodologicamente, ah, e abre brecha para essa reflexão que você trouxe, o problema tá em você não ter uma capacidade de conhecimentos que embasem boas ferramentas sustentadas por uma cultura que acredita nas práticas. Vou reforçar, vou vou falar novamente, talvez de outro jeito. O ágil pegando o scrun especificamente, ele não vai te dizer qual ferramenta você vai utilizar. Você vai escolher o que você quiser ali. Ah, quero fazer daily plantando bananeira. Faz, [ __ ] Eu eu sou contra, mas faz que o que você quiser fazer. Mas isso tá embasado? Isso tem fundamento, isso tem prática comprovada. Cara, o Lin, [ __ ] esse negócio nasceu num cenário crítico.

92:16Pega lá o sistema Toyota de Produção, Mundo Pós-Gerra, tudo no caos. Os caras pegaram aquela [ __ ] toda vivendo num cenário de extrema escassez e falaram: "Irmão, ou eu trabalho empurrando o que o mercado não quer, ou eu respeito o momento do mercado e vou produzindo sob a demanda". Isso inspirou as entregas fractais lá do scrun, né, do mundo ágil.

92:38Beleza? Então, os caras embasaram tudo que eles fizeram com respaldo prático, evidenciado, vivenciado em grande escala. E a metodologia ela tá validada por eh uma evidência evidência de nação, né? Eu diria desse modo. No ágil deu a brecha pro louco entrar. Então, o método é relevante, mas o método não é suficiente. Só que no LIM o método tem respaldo teórico, embasamento, vivência e e teoria, né, que eu acabei de falar aqui, que por si só impõe uma condição de trabalho que as pessoas ao compreender o que ela prega a metodologia, poxa, fluxo de trabalho, sistema de produção, entrega num contexto contínuo, com melhoria contínua, num sistema de escassez, prioriza o que faz sentido.

93:26Ela tem muito mais repertório metodológico embasado em evidências históricas. O >> eu acho que ela é muito mais objetiva também, dá muito menos margem para romantismo, né?

93:38>> É, o cr é flexível quando então aí volta uma coisa que eu comentei, >> mas o problema dessa flexibilidade é que dá margem para louco. Esse o problema, né?

93:45>> Por isso dá. E e é o louco que não tem repertório de gestão.

93:49>> Uhum.

93:50>> Que assumiu o negócio ali, fala: "Ah, né? Eu quero esse negócio porque é bacana". Então, impõe isso no, coloca isso no jogo, eh, coloca essa pessoa esse perfil no jogo que não tem esse repertório, ela vai absorver com as interpretações dela, que é o que eu falei antes. Isso é um problema.

94:08>> Sabe que eu acho que também contribuiu um pouco?

94:11>> Eu não tô sendo exaustivo, né?

94:13>> Não, de forma alguma. Eh, o que eu acho que que eu acho que a gente teve um problema no longo prazo também quando a gente fala de de agilidade é a cultura empresarial de valorização da entrega, que no fim era o objetivo do da agilidade do Scrun.

94:35Eu acho que ela mascara um pouco a efetividade do resultado >> total.

94:40>> E eu vou te falar o porquê. E aí eu vou emendar a tua última a a última pergunta para você falar diretamente naquela câmera pros nossos ouvintes.

94:51Eu acho que quando a gente fala de resultado, o que importa é o médio e longo prazo. É o que move o ponteiro da empresa. Se a empresa tá indo pra frente, a empresa tá indo para trás, como o quear de fato que que tá levantando de fato o resultado da empresa. é o que tira a empresa do lugar, né? Quando a gente fala de sprint de 15 dias, a gente tá falando de uma festinha cada 15 dias.

95:19>> Uhum. E eu acho que isso deu muito confete pro ágil no curto prazo.

95:24E pô, entregamos um botão novo, colorido. Eh, 15 dias, pô, beleza. Só que quando você dá um zoom out nessa parada, na visão do executivo, passou seis meses, passou um ano, cara, é muita festinha.

95:42e moveru o ponteiro da empresa. Esse produto tá dando resultado, esse produto mudou o faturamento, esse produto reduziu a retenção, que é o que a gente fala de entrega de valor, ele entregou valor ou a gente tem uma festinha a cada 15 dias porque entregou um botão novo, uma feature nova, porque convenhamos que em 15 dias você não entrega tanta coisa que gere valor. Então você tem que acumular várias entregas com objetivo final que gere valor paraa empresa. Então eu acho que o que deu uma ajuda nessa desgastada é muita palma a cada 15 dias e pouco resultado no médio e longo prazo. Eu acho que isso é uma falha do que a gente colocou como cultura e como implementação do método. E aí a pergunta final que eu deixo para você, Vitão, olhando para aquela câmera da verdade é: "E aí, meu amigo?" Essa pergunta. E aí, como vai ser agora?

96:45O cara que tá ouvindo a gente aqui, que ou ele é entusiasta de ágil e tá vendo essa transformação, o cara que tá embarcando no ágil agora, o cara que não passou por isso e sabe e e tá pensando barco, não embarco, preciso passar por essa transformação ou não?

97:05E aí, Vitão, olha para aquela câmera.

97:08>> E aí, que é o seguinte.

97:10Essa discussão sobre entregar 15 dias, bater palmas, ela tem um fundamento de celebração em curto prazo, mas não necessariamente entregar valor em grandes empresas, que esse é o ponto.

97:26Quando a gente vai para entregas incrementais, pequenas, distantes umas das outras, ou pouco distantes umas das outras, o que a gente tem é uma cópia, uma tentativa de cópia de um cenário que faz sentido quando ele é altamente inxuto, quando você tem uma estrutura muito pequena, você tá acessando o mercado, atacando o mercado, você é uma startup em early stage. Talvez isso faça sentido ali, mas o que a gente fez entendeu que isso cabia para tudo e qualquer organização, a qualquer instante e a qualquer maturidade que ela ocupe. Essa é uma realidade que não para de pé. Então, faz absoluto sentido o que você trouxe. Você vai ter sprints que não são geradoras de valor imediato, são habilitadoras para entregas maiores que acumuladas são geradoras de valor. Isso é um fato.

98:16>> Mas tem festinha cada 15 dias. Eu não sou contra ter festinha a cada 15 dias, porque pensa, eh, se você vai construir uma casa, por exemplo, e ela tem três andares e você decide que a primeira entrega da tua casa é a piscina antes mesmo do quarto, porque você quer, enquanto a obra esteja acontecendo, você vai dar um mergulho se isso for bom para você.

98:37>> Tudo bem, mas aí você >> aplaude isso porque é legal, né? Beleza, mas aí você tá falando que tem uma entrega a cada 15 dias tem uma entrega de valor.

98:45>> Isso. Isso.

98:45>> Só que o o que a gente vê na prática é 15 dias eu coloquei o azulejo. Eh, parabéns. Faz 15 dias coloquei a borda da piscina. Eh, parabéns. Eu não tenho a piscina.

98:56>> É esse é fat.

98:59Eu cortei a grama. Parabéns. Cortou a grama.

99:02>> Cara, cadê a piscina? Vamos fazer um parabéns quando a gente entregar a piscina. É, é o acumulado de entregas ao longo do prazo.

99:10>> A, o parabéns num momento que não produz absolutamente nada, mas ele é um predecessor de uma entrega maior, eh, tem que ser questionado. E será que eu tô conseguindo colocar no meu capacity de 15 dias algo que realmente eu sou capaz de entregar ou eu tô deixando eu tô deixando espaço aqui, tô sendo tomando decisões de priorização por segurança, sabe? É discussão eterna de decisão de capacit e às vezes a minha o meu time frame de 15 dias talvez ele não seja adequado para entregar valor.

99:43Exato. E você alarga um pouco mais isso, né? Ou talvez você faça uma discussão fora que dependendo da teu do teu contexto cultural você mostrar a borda não é geradora de valor, mas mostra que aquela borda naquela escolha de design, por exemplo, da piscina é uma boa escolha e se tiver errada você já muda dali, né? pode ser gerador de valor indireto para decisões que vão ser tomadas ali adiante. Mas eh, >> mas não é de grande festinha, >> não é de grande festinha. É, não dá para fazer um show no palco principal do palco do palco mundo do Rock and R. Não cabe.

100:20>> Então, o que que eu vejo? Próximos passos. E aí? E aí que é o seguinte, vai entrar nesse mundo, eu vou vou te contar a verdade, a barreira de entrada tá mais alta, porque uma vez que a agilidade ela existe numa cultura operando em tecnologia, ao menos que seja para ritos, você entrar para fazer aquilo que todo mundo faz, você não vai ter aquela valorização que possivelmente você espera, que o hype já passou, o hype tem hipervalorização, a gente sabe disso.

100:46Então você vai fazer o que todo mundo faz. Se você entrar nesse jogo, talvez muita coisa não mude na sua vida. Agora, se você entrar com uma proposta de valor para atuar de um jeito diferente, que é buscar o valor, eu te dou uma dica.

100:58Busca um tema chamado VMO, value management office, que é a abordagem pela qual você conecta a estratégia, à operação, a entrega, seja elas incrementos, releases, efetivamente.

101:10Lembrando que talvez nenhuma sprint suficiente seja geradora de valor e você precisa de um acúmulo delas. Então vamos pensar no horizonte de release. Entregou uma release, ativou algo que a estratégia direcionou com o indicador claro. Poxa, isso pode ser a tua maneira de gerir delivery de estruturas ágeis.

101:32Então, é menos sobre você ter um papel para fazer o o scrw master. É mais você ter uma figura, uma capacidade de gestão de delivery focado em risco, focado em estratégia, alinhamento de stakeholders, claramente tocar o boom e cobrar quem você tem que cobrar, alinhar com os stakeholders expectativas constantes.

101:53Então, repara, eu voltei ao mundo do passado, não é que eu voltei ao mundo do passado, mas o mundo do passado trouxe a gente até um tanto de longe, né? Vamos lá. E eu para ir um pouco mais longe preciso acrescer outras coisas.

102:06Agilidade no protagonismo teve um holofote muito legal, monte de erro, um monte de cagada, mas tem um monte de coisa que é útil. Vamos acoplar um pouco do que é útil ao que a gente tem de história e é respeitada. E talvez não seja o ágil puro, talvez seja um híbrido, mas não importa qual seja o caminho, faça gestão de risco, faça a gestão do valor. Então, buscar por Vem, eu não vou falar de maneira extensiva aqui, é um caminho que eu recomendo.

102:32>> Boa. E o executivo que tá nessa?

102:35>> O executivo deveria ser o primeiro a checar no Gemba, vamos falar de LIN, né?

102:41já que você falou disso em algum momento, se aquilo que a operação tá produzindo, entregando, tá se conectando com a estratégia que em algum momento ele teve contribuição e decisão. Então, eh, talvez uma das grandes alavancas para se conectar com esse mundo também seja o Viamor. É uma bandeira que eu tenho colocado muito forte nas empresas, porque uma vez eu ouvi o seguinte de um executivo ano passado isso num evento, ah, mas o Viemol é somente um Pemol transvestido, cara. fala bizarra, né? Aí eu eu fiz um estudo, eh, busquei evidências de porque o VMO fracassa em organizações grandes do mundo inteiro, porque a experiência dele para trazer essa fala era pautada em um fracasso que ele viveu, ele contou depois, tá? Tô ocultando isso da história.

103:28>> Então, por que eu vi o fracasso? Aí eu fiz uma pesquisa científica, não achei nada no Brasil relevante, fui pro mundo.

103:33Quando eu olho no mundo é mundo, é muito grande. Então, faço um recorte. Qual é o recorte? países em desenvolvimento, tal como é o Brasil. Então, a China é um país em desenvolvimento, tem uma desigualdade social gigante lá. China, Portugal e Jamaica, África, Grécia, tem vários países em torno de 30 pela lista da ONU que estão nesse patamar comparados ao Brasil. Não é pelo tamanho, mas é pelo desenvolvimento econômico social. Quando eu olho aquilo, eu escolho alguns artigos científicos publicados, revisados em pares, que mostraram porque gestão de valor fracassou em projetos de qualquer natureza. Não, só de TI, cara, tem projeto até de construção civil. Quando eu olho para essa dinâmica, faço mais recortes ainda, eu chego em nove artigos, representam sete ou oito países, faço um compilado de por dar errado. Sabe por que dá errado? Porque a organização não se prepara para aquilo que é exigido dela para gerir valor. São oito fatores chaves que desdobram os problemas. Um deles se chama engajamento executivo. Ah, mas isso é meio óbvio. É só que o engajamento executivo no processo de gestão de valor parte do princípio de que às vezes o executivo, olha que achado importante, não é minha opinião, evidência de artigos científicos publicados pelos melhores journals do mundo inteiro. Os executivos não conhecem a estratégia da sua companhia. Aí fodeu.

104:54>> Aí fodeu. Então se você não sabe a estratégia, >> saiba a estratégia da sua empresa, meu querido. Se você é um executivo, por favor, faça o seu trabalho.

105:03>> Como ele vai se engajar com uma coisa que ele não conhece?

105:05>> Pois é, exato.

105:07>> O método vai facilitar o caminho, mas a estratégia é uma etapa, a cultura é outra, ferramentas são outras. É um acoplado.

105:13>> Isso traz uma outra discussão. Então, >> é um acoplamento >> que eu vou deixar até um gancho pra gente fazer um próximo episódio, porque você precisa voltar mais vezes aqui que a gente tá órfão.

105:22>> [ __ ] eu tô morando em São Paulo e eu desde que me mudei, essa é a primeira vez que eu vim.

105:26>> Pois é, >> quando morava no Rio vinha mais.

105:28>> E é pior que é >> [ __ ] né?

105:30>> Eh, executivos que não tem papel executivo, tem papel operacional.

105:36>> Essa é ótima, né? Isso é um porque se o cara é um executivo e não tem envolvimento com a estratégia ou a estratégia não se desdoba, se desdobra pro pro executivo e ele tem meramente um papel de supervisor, a gente tem claramente um problema de papéis e responsabilidades nessa empresa.

105:54>> Absoluto. E o pior, eu digo que me parece que fica pior quando a estratégia vai pro feeling. Eu sinto que a estratégia é aqui, está aqui, vai para cá. Aí fodeu. Aí fodeu.

106:06>> Então você direciona muita coisa pelo que eu acho. E o que eu acho, se não for um acordo empírico da estrutura, organização, dos executivos e dos pares, >> você tá remando sozinho para um lado que talvez não precisasse nem remar, era voar.

106:21>> Parece um absurdo, mas é a realidade de muita empresa grande no Brasil, né?

106:23>> É. E assim, quando eu fui me meter lá no mestrado, eu, [ __ ] dou aula na FGV há 9 anos, né?

106:30Vai fazer 10 agora. E eu me mudei para São Paulo. Essa história engraçada. Só para acabar, os caras falaram para mim assim: "Olha, Vitão, você quer dar aula aqui em São Paulo, você se mudou e tal, eh, aqui você vai ter que fazer o mestrado". Eh, e eu tava só postergando da da vida corrida, né?

106:47>> Então, no Rio já tava muito tempo, da época que não precisava, tinha uma cota de especialista, né?

106:53>> E aí eu falei: "Não, vou fazer". Beleza.

106:55Aí comecei e tudo.

106:57>> E quando eu comecei, eu vim com a seguinte missão: visão. Eu não preciso mestrado profissional, né? Não, o acadêmico puro. Eu não preciso, ah, descobrir coisas no mundo que não existem. Essa é a minha visão, porque tem 8 bilhões de pessoas nesse planeta que dentre o universo de experiências já vividas, tem gente que já viveu coisas que eu não vivi, tem gente que já relatou coisas que eu não consegui nem ter acesso. E o meu caminho através de evidências científicas é eu na posição de executivo, parar da minha arrogância de achar que o que eu tô vivendo é único, exclusivo na minha história e começar a buscar quem já viveu isso, relatou e tem melhores práticas para lidar com aquela situação em contextos semelhantes ao meu e me aproximar de uma realidade que quando eu conhecer talvez ela não me acalme, acalente, mas ela pelo menos me mostra um caminho. Então, galera, assim, ó, executivo que não busca evidência, executivo que não busca e quando eu digo evidência, ciência é parte de uma evidência, não busca número, não busca repertório, fica no feeling, certamente não vai ter condição de tocar absolutamente nada. Exato. É o o o grande lance da do erro de morrer na própria arrogância e da própria segurança.

108:16>> Principal inimigo do conhecimento é o próprio conhecimento.

108:19>> Exatamente.

108:20Vitão. Feliz demais, meu velho, de você aqui de novo. Obrigado, cara.

108:25>> Tamo junto, cara. Não sabe que a galera, tem a galera das antigas que ainda fala: "Pô, cadê o Vitão para falar de de ágio e tal?" Porque os ner tomaram conta, né, mano? Você não voltou mais aqui.

108:36>> Ah, mas vamos falar de outras coisas também. Você sabe que assim, a gente gravou isso aqui, mas eu não, o meu mundo tá mais distante do ágil na operação há muito tempo, né?

108:46>> Então, as discussões estão muito no estão num caminho altamente estratégico eh na minha na minha vida há algum bom tempo.

108:54>> Vamos explorar esse esse caminho novo aqui nos próximos episódios, cara.

108:58>> Bora.

108:59>> Feliz demais de te ver aqui, mano.

109:00Obrigado mesmo.

109:01>> E eu que agradeço por ter lembrado e provocado a gente tá aqui. Esse episódio estava para sair um bom tempo, né?

109:07>> Sim. Sim, mas saiu no melhor momento possível, eu acho.

109:11>> Sensacional. Tamos juntos.

109:12>> Sem dúvida. Obrigado. E sabe que a casa é tua, né, mano? Tu é >> membro fundador aqui do PPT.

109:18>> Eu falei hoje pra galera lá na empresa, eu falei: "Poxa, eu tô indo paraa minha segunda casa, mas é uma segunda casa que eu tenho visitado pouco, mas aqui eu tô". Então, cara, prazer enorme, bom ver vocês, pessoal. Obrigado, Vitão. Você que acompanhou a gente até agora, muito obrigado pela audiência de vocês. Se você curtiu o episódio, se você acha que a gente contribui de alguma forma pro seu desenvolvimento profissional, alguma dica, alguma, se a gente leva o seu conhecimento de alguma forma, você pode ser membro do PPT no CPIL. Você vai lá no YouTube, embaixo do botãozinho de inscreva-se, você já vai est inscrito, vai tá lá seja membro. sendo membro do PPT no compila, você vai contribuir aqui com um valorzinho de R$,90 para o PPT no Compila. Pô, R$,90, né, mano?

110:00>> [ __ ] cara, são dois, três cafés, né, né, >> pois é, mano. Pô, não paga essa latinha aqui, né, velho?

110:06>> E aí, pô, ajuda nós aqui para pagar aquele rapaz que tá ali na mesa, ó, ouvindo esse monte de coisa aqui, ó. 1 hora e meia, mano, ouvindo esse papo, >> [ __ ] Caramba, né, mano? Ajuda nós aqui. Se você não pode contribuir dessa forma, você ajuda já demais a gente compartilhando episódio, fazendo a nossa comunidade crescer. Joga lá no no grupo do Duvido, o cara pegar esse episódio, jogar no grupo do PMO, da da empresa, cara. Pessoa da hora, pessoa treta, joga lá, joga joga no grupo do Piemo, joga lá no grupo dos agilistas e faz a gente trazer essa discussão à tona, né? E aí a gente consegue trocar experiência e fazer o canal crescer, fazer o nosso podcast cada vez maior, crescer a nossa comunidade. Então >> é isso, >> obrigado. Casa é tu, meu velho.

110:50>> Sempre estarei aqui mais vezes. Estamos junto.

110:52>> Show de bola, galera. Obrigado. Até a próxima. Valeu,

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